سخن مشاور مدیریت:

اصطلاح برهم‌زننده (disruptive):

در شرکت‌هایی که به نحوی با فناوری و نوآوری‌های فناورانه درگیرند بسیار به گوش می‌خورد، اما غالبا مشاهده می‌شود که فهم درستی از چیستی فناوری‌های برهم‌زننده وجود نداشته و یا سازمان‌هایی که با تهدید این فناوری روبه‌رو می‌شوند، استراتژی درستی برای مقابله و یا تبدیل آن به فرصت اتخاذ نمی‌کنند. 

سازمان‌هایی که توانسته‌اند جایگاه خوبی در بازاری کسب کنند و جریان‌های مالی سودآوری از مشتریانشان دارند، معمولا ظهور فناوری‌هایی را که منجر به تحول صنعتشان می‌شود، نادیده گرفته و زمانی به نوآوری‌های برهم‌زننده توجه می‌کنند که دیگر رقیبان جدی در حال فعالیت بوده و رهبری بازار را از دست داده‌اند. خطر این موضوع تنها به از دست دادن فرصت یک محصول یا بازار محدود نمی‌شود و غالبا اثرات منفی جبران‌ناپذیری بر کسب‌وکار باقی می‌گذارد که گاهی به حذف تدریجی در عرصه رقابت و یا ورشکستگی سازمان منتهی می‌شود. 

در این مقاله، کلیتون کریستنسن، که نظریه نوآوری‌های برهم‌زننده را برای اولین بار مطرح کرد، شیوه‌ تشخیص فناوری‌های برهم‌زننده برای یک سازمان یا صنعت و رویکرد استراتژیک متناسب با آن را معرفی می‌کند و با هدف ارائه راهکار برای چنین مسئله‌ای، دو نوع نوآوری معرفی می‌شود:

۱. نوآوری تقویت‌کننده (Sustaining Innovation): نوآوری‌های که موجب بهبود تدریجی ویژگی‌های فناوری‌های فعلی می‌شوند.

۲. نوآوری‌های برهم‌زننده (Disruptive Innovation): نوآوری‌هایی که عملکرد محصول را در یکی از ابعادی که برای مشتریان فعلی بااهمیت است قربانی بهبود ویژگی‌هایی می‌کند که برای این مشتریان اهمیتی ندارد و درنتیجه مجموعه قابلیت‌های متفاوتی را عرضه می‌کند که هنوز برای مشتریان فعلی ارزشمند نیست. در همین زمان، این قابلیت‌های جدید و متفاوت می‌تواند یک بازار کاملا جدید را ایجاد کند. به عنوان مثال: رادیوهای ترانزیستوری اولیه شرکت سونی کیفیت صدا را قربانی ایجاد بازاری برای رادیوهای کوچک قابل حمل کرد.

برای اینکه فرصت فناوری‌های برهم‌زننده از بین نرفته یا به تهدیدی برای شرکت‌های باسابقه تبدیل نشود، این شرکت‌ها باید بیاموزند نوآوری‌ها را با دید کلان‌تری شناسایی کرده، توسعه دهند، استراتژی اتخاذ کرده که فروش‌های اولیه کم به چشم آید، فرصت کافی به بازارهای ناشناخته داده شود تا به بلوغ برسند و  هزینه‌های سربار به اندازه‌ای کم باشد که حاشیه سود کم اولیه آن را پوشش دهد.برای چنین استراتژی، چهار گام زیر توصیه می‌شود:

1- تشخیص برهم‌زننده بودن یا تقویت‌کننده بودن فناوری: از متخصصان فناوری و نه از مدیران مالی و بازاریابی سوال شود که آیا این فناوری پتانسیل تحول بازار را دارد.

2- تبیین اهمیت استراتژیک فناوری: نباید از مشتریان فعلی درباره اهمیت فناوری برهم‌زننده سوال کرد، چرا که در زمان ظهور این فناوری‌ها مشتریان فعلی نیازی به آن‌ها ندارند. بلکه استراتژیک بودن آن باید به گونه‌ای دیگر سنجیده شود. 

3- تعیین بازار اولیه برای ارائه فناوری برهم‌زننده: اگر هنوز بازاری برای این فناوری وجود ندارد، تحقیقات بازار نمی‌تواند اطلاعات لازم را در اختیار شرکت قرار دهد. بنابراین این اطلاعات باید با ایجاد سریع، سعی‌وخطایی و کم‌هزینه محصول و بازخوردهایی که از محصول و بازار جدید دریافت می‌شود بدست آیند. 

4- ایجاد سازمان مستقل برای فناوری برهم‌زننده: برای اینکه یک فناوری برهم‌زننده عملیاتی شود، نمی‌تواند در همان ساختاری قرار بگیرد که شرکت محصولات باسابقه‌اش را توسعه می‌دهد و نیاز به ساختار سازمانی، مالی و تصمیم‌گیری جداگانه‌ای دارد.

یکی از الگوهای رایج در کسب‌وکار، شکست شرکت‌های پیشرو در حفظ جایگاه برتر در صنعتشان است. شرکت‌های Goodyear و Fireston ، در ورود به بازار لاستیک رادیال تاخیر داشتند. زیراکس اجازه داد کانن بازار دستگاه‌های کپی کوچک را بسازد. Bucyrus-Erie اجازه داد شرکت‌های Caterpillar و Deere بازار ابزارآلات حفاری مکانیکی را تصاحب کنند. Sears جای خود را به Walmart داد. 

این الگوی شکست، علی‌الخصوص در صنعت کامپیوتر در حال روی دادن است. IBM یکه‌تاز بازار کامپیوترهای مین‌فریم (mainframe) بود، اما ظهور کامپیوترهای کوچک خانگی که از لحاظ فناوری بسیار ساده‌تر از کامپیوترهای مین‌فریم بودند، سال‌ها از توجه این شرکت دور بود. شرکت Digital Equipment با اینکه بر بازار مینی‌کامپیوتر سلطه داشت، بازار کامپیوترهای شخصی را به کلی از دست داد. شرکت اپل، رهبر دنیای کامپیوترهای شخصی بود و استاندارد تجربه کاربری مناسب را برای کامپیوترهای شخصی بنیان گذاشت، اما در ورود به بازار کامپیوترهای قابل حمل با پنج سال تاخیر نسبت به رهبران این بازار عمل کرد.

چرا شرکت‌هایی این‌چنینی که سرمایه‌گذاری‌های کلان و موفقیت‌آمیز در فناوری‌هایی داشتند که برای حفظ مشتریان فعلی‌شان لازم بود، در سرمایه‌گذاری در سایر فناوری‌هایی که مشتریان آینده آن‌ها درخواستند خواهند کرد، شکست می‌خورند؟ بدون شک، بروکراسی، خودرایی، روح مدیریتی خموده، برنامه‌ریزی ضعیف و افق کوتاه مدت سرمایه‌گذاری در چنین روندی نقش دارند. اما دلیلی بنیادی‌تر در قلب چنین پارادوکسی وجود دارد: شرکت‌های پیشرو تسلیم یکی از اصول مدیریتی محبوب و ارزشمند می‌شوند.

آن‌ها نزدیک مشتریانشان باقی‌می‌مانند.

با وجود آنکه اکثر مدیران دوست دارند فکر کنند خودشان و شرکتشان دارای قدرت کنترل هستند، اما درواقع مشتریان یک قدرت استثنایی در جهت‌دهی به سرمایه‌گذاری‌های یک سازمان دارند. پیش از آنکه مدیران تصمیم بگیرند که یک فناوری را عرضه کنند، محصولی را توسعه دهند، واحدی را بسازند و یا کانال‌های توزیع جدیدی را ایجاد کنند، ابتدا به مشتریانشان می‌نگرند:

• آیا مشتریانشان آن را می‌خواهند؟
• بازارش تا چه حد بزرگ خواهد بود؟
• آیا سرمایه‌گذاری سودده خواهد بود؟

هرچقدر مدیران این‌چنین سوالاتی را دقیق‌تر بپرسند و پاسخ دهند، سرمایه‌گذاری‌های آن‌ها بیشتر با نیاز مشتریانشان همراستا خواهد بود.

این شیوه‌ای است که شرکتی با مدیریت خوب به آن عمل می‌کند. غیر از این است؟ زمانی که مشتریان یک فناوری، محصول و یا روش کسب‌وکار جدیدی را نمی‌پذیرند به این دلیل که این پدیده جدید در برآورده کردن نیازهایشان به اندازه رویکرد فعلی شرکت موثر نیست، چه اتفاقی رخ می‌دهد؟ مراکز فتوکپی بزرگ که هسته گروه مشتریان زیراکس بودند در ابتدا به دستگاه‌های کپی کوچک و کندی که روی میز جا می‌شوند هیچ نیازی نداشتند. طرف‌های قرارداد حفاری بر روی بیل‌های بزرگ Bucyrus-Erie که با استفاده از بخار و دیزل کار می‌کردند، حساب باز کرده بودند و دستگاه‌های حفاری هیدرولیک را به این دلیل که در ابتدا کوچک و ضعیف بودند، نمی‌خواستند. مشتریان بزرگ تجاری، دولتی و صنعتی IBM هیچ کاربرد مورد نیازی برای مینی‌کامپیوترها نداشتند. زمانی که شرکت‌ها به مشتریانشان گوش می‌دهند، سطحی از کارآمدی محصول را به مشتریان ارائه خواهند داد که از آن‌ها انتظار می‌رود، اما در نهایت فناوری‌هایی که خواسته مشتریان منجر به نادیده‌گرفتنشان شد، این شرکت‌ها را با شکست مواجه می‌کند.

در مطالعه‌ای که بر روی شرکت‌های پیشتاز در صنایع مختلفی که با تغییر فناوری رو‌به‌رو هستند انجام شد، این الگو به طور مکرر مشاهده‌ می‌شود. این تحقیق نشان می‌دهد اکثر شرکت‌های با مدیریت خوب و سابقه طولانی، در صنعت خودشان پیشتاز توسعه و تجاری‌سازی فناوری‌های جدیدی هستند که می‌تواند شامل بهبودهای جزئی فناوری‌های سابق تا اتخاذ رویکردهای کاملا جدید باشد. اما این پیشتازی در نوآوری در راستای پاسخ‌دهی به نیازهای مشتریان فعلی برای دستیابی به سطوح بالاتر کارآمدی است. با این حال، همین شرکت‌ها به ندرت در خلق و تجاری‌سازی نوآوری‌هایی پیشتاز می‌شوند که در ابتدا ارتباطی با نیازهای گروه اصلی مشتریانشان ندارد و تنها برای بازارهایی کوچک یا درحال ظهور مناسب است.

با روش منطق و تحلیل سرمایه‌گذاری که اکثر شرکت‌هایی با مدیریت خوب استفاده می‌کنند، تقریبا غیرممکن است بتوان برای تغییر محل تخصیص منابع از نیازهای مشتریان شناخته شده در بازارهای با ثبات و سابقه زیاد به بازارها و مشتریانی که به نظر اهمیت کمی داشته و یا هنوز به وجود نیامده‌اند، استدلال قابل دفاعی ارائه کرد. گذشته از همه این‌ها، برآورده‌سازی نیازهای مشتریان فعلی و کنارزدن رقبا در این بازار، همه منابع سازمان و حتی بعضا بیش از آن را مصرف می‌کند. در شرکت‌هایی با مدیریت خوب، فرآیندهایی که برای شناسایی نیازهای مشتریان، پیش‌بینی روندهای فناوری، ارزیابی سودآوری، تخصیص منابع میان پیشنهادهای مختلف سرمایه‌گذاری و ارائه محصولات جدید به بازار استفاده می‌شوند، به دلایلی صحیح، بر روی مشتریان و بازارهای فعلی متمرکز هستند. این فرآیندها با این هدف طراحی شده‌اند که محصولات و فناوری‌های پیشنهادی که پاسخگوی نیازهای مشتریان نیستند را کنار بگذارند.

در واقع، فرآیندهایی که شرکت‌ها برای تمرکز بر روی مشتریان اصلی‌شان به کار می‌برند آنقدر خوب کار می‌کند که چشم این شرکت‌ها را بر روی فناوری‌های مهم جدید در بازار نوظهور می‌بندد. نتیجه بی‌توجهی به فناوری‌های جدید که در ابتدا متناسب با نیاز مشتریان اصلی شرکت نیست، برای بسیار از شرکت‌ها آموخته‌ای پرهزینه است. برای مثال: با وجود آنکه کامپیوترهای شخصی در اوایل دهه 1980 پاسخگوی نیاز غالب کاربران مینی‌کامپیوترها نبود، رشد توان پردازش یک کامپیوتر رومیزی بسیار سریع‌تر از رشد تقاضای توان پردازشی کاربران مینی‌کامپیوترها بود. در نتیجه کامپیوترهای شخصی بعد از گذشت مدتی نیاز پردازشی بسیاری از مشتریان شرکت‌های Wang، Prime، Nixdorf،Data General و Digital Equipment پاسخ می‌دادند. کامپیوترهای شخصی در بسیاری از کاربردها نسبت به مینی‌کامپیوترها عملکرد بهتری از خود نشان دادند. تصمیم تولیدکنندگان مینی‌کامپیوترها مبنی بر اینکه به جریان اصلی مشتریانشان نزدیک بمانند و فناوری کامپیوترهای رومیزی را که در ابتدا عملکرد نسبتا پایینی داشتند نادیده بگیرند، تصمیمی منطقی اما همانطور که در گذر زمان ثابت شد، به شدت اشتباه بود.

تغییرات فناورانه‌ای که به شرکت‌های با سابقه خوب و طولانی آسیب زد، معمولا از نقطه نظر فناوری آنچنان نو و یا دشوار نیستند.با این حال این تغییرات فناورانه دو ویژگی دارند:

1. مجموعه ویژگی‌ها و خواص عملکردی متفاوتی را ارائه می‌کنند، مواردی که حداقل در ابتدا برای مشتریان فعلی ارزشی ندارند.
2. ویژگی‌های عملکردی که برای مشتریان فعلی ارزشمند است، در این فناوری‌ها با چنان سرعتی رشد می‌کند که فناوری‌های جدید پس از مدتی بازارهای موجود را تحت تاثیر قرار می‌دهند. تنها در این نقطه از کارآیی، مشتریان اصلی خواهان فناوری جدید می‌شوند. متاسفانه در این زمان دیگر برای تامین‌کنندگان سابق، ورود به فناوری جدید دیر شده است و پیشتازان فناوری جدید، بر بازار غالب می‌شوند.

بنابراین مدیران ارشد ابتدا بایستی فناوری‌هایی را که به نظر می‌رسد در این شاخه قابل تعریفند شناسایی کنند. پس از آن، برای تجاری‌سازی و توسعه فناوری‌های جدید، لازم است که مدیران از روند فناوری جدید در سازمان در برابر فرآیندها و انگیزه‌هایی که برای پیش‌برد جریان اصلی کسب‌وکار ایجاد شده‌اند محافظت کنند.

هیچ صنعتی به اندازه صنعت درایوهای هارددیسک نمی‌تواند مخاطرات بیش از حد نزدیک ماندن به مشتریان را نشان دهد. بین سال‌های 1976 و 1992، عملکرد دیسک‌درایوها با نرخ زیادی بهبود یافت: سایز فیزیکی یک سیستم 100 مگابایتی از 5400 اینچ مکعب به 8 اینچ مکعب کاهش یافت و قیمت هر مگابایت از 560 دلار به 5 دلار سقوط کرد. قطعا تغییرات فناورانه موجب چنین دستاوردهای شگفت‌انگیزی شده است. حدودی نیمی از بهبود صورت گرفته ناشی از پیشرفت‌های شدیدی بود که برای بهبود پیوسته عملکرد دیسک‌درایوها ضروری بود؛ نیم دیگر را می‌توان به پیشرفت‌های جزئی نسبت داد.

الگویی که در صنعت دیسک‌درایو وجود داشت، در بسیاری صنایع دیگر نیز تکرار شد: شرکت‌های با سابقه و رهبر بازار، صنعت را برای توسعه و به‌کارگیری فناوری‌هایی که مورد نیاز مشتریانشان بود هدایت کردند، حتی زمانی که آن فناوری‌ها به مزیت‌های فناورانه و توانمندی‌های تولیدی نیاز داشت که کاملا با چیزی که قبلا وجود داشت متفاوت بود. علی‌رغم چنین رویکرد فناورانه تهاجمی، هیج یک از تولیدکنندگان دیسک‌درایو نتوانستند بیش از چند سال بر بازار غالب شوند. مجموعه‌ای از شرکت‌ها که به این کسب‌وکار وارد و به عواملی برجسته تبدیل شده‌اند، توسط بازیگران جدید‌الوردی از رقابت حذف شدند که فناوری‌هایی را دنبال کردند که در ابتدا پاسخگوی نیازهای مشتریان اصلی نبود. نتیجه آنکه هیچ‌یک از شرکت‌های دیسک‌درایوی که در سال 1976 وجود داشتند، تا دهه 1990 باقی نماندند.

برای توضیح تفاوت اثر نوع خاصی از نوآوری‌های فناورانه ر روی صنعتی مشخص، مفهوم خط سیر عملکرد (Performance Trajectories) می‌تواند مفید باشد. منظور از خط سیر عملکرد؛ نرخ بهبود عملکرد یک محصول و بهبود پیش‌بینی شده آن در طول زمان است. تقریبا همه صنایع یک خط سیر عملکردی حیاتی دارند. در دستگاه‌های حفاری مکانیکی، خط سیر حیاتی بهبود سالانه با معیار میزان حجمی از زمین که در هر دقیقه جابه‌جا می‌شود مورد سنجش قرار می‌گیرد. در دستگاه‌های فتوکپی، یک خط سیر عملکردی مهم بهبود تعداد کپی در دقیقه است. در دیسک‌درایوها معیار مهم اندازه‌گیری عملکرد، میزان فضای ذخیره در حجم مشخص است که در هر سال به طور متوسط پیشرفت 50 درصدی داشته است.

انواع مختلف نوآوری‌های فناورانه خط سیر عملکرد را به روش‌های مختلف تحت تاثیر قرار می‌دهند. از یک سو، فناوری‌های تقویت‌کننده (Sustaining Technologies) معمولا نرخ بهبود مشخصی ایجاد می‌کنند که منجر به ارائه بیشتر و بهتر ویژگی‌های مورد نظر مشتریان می‌شود. به عنوان مثال: جایگزینی اجزای فیلم نازک در دیسک درایوها بین سال‌های 1982 تا 1990 با نوک مرسوم فریت و صفحات اکسید، این امکان را فراهم ساخت که اطلاعات به صورت فشرده‌تری بر روی دیسک‌ها ذخیره شود. مهندسان تلاش می‌کردند که محدودیت عملکردی نوک‌های فریت و صفحات اکسید را کم کنند، اما به نظر می‌رسد این فناوری‌ها به محدودیت‌های طبیعی منحنی S رسیده باشند. در آن وضعیت، فناوری فیلم نازک جدیدی به وجود آمد که خط سیر بهبود عملکردی که تا به حال وجود داشته، حفظ شود.

از سوی دیگر، فناوری‌های برهم‌زننده (Disruptive Technologies)، مجموعه بسیار متفاوتی از ویژگی‌ها را نسبت به آنچه که مشتریان سابقا ارزش می‌نهادند ارائه کرده و معمولا این فناوری‌ها در یک یا دو بعد از مسائلی که مشخصا برای مشتریان مهم است، بسیار ضعیف‌تر از راهکارهای موجود بودند. به عنوان یک قانون می‌توان گفت: مشتریان اصلی به استفاده از محصولات برهم‌زننده در حوزه‌های کاربردی که می‌شناسند و درک می‌کنند تمایلی ندارند. بنابراین در ابتدا فناوری‌های برهم‌زننده تنها در بازارهای جدید یا کاربردهای جدید مورد استفاده قرار گرفته و ارزشمند شناخته می‌شوند. در واقع، این فناوری‌ها معمولا ظهور بازارهای جدید را ممکن می‌کنند. برای مثال،: رادیوهای ترانزیستوری شرکت سونی کیفیت صدا را قربانی ایجاد یک بازار برای رادیوهای قابل حمل کرد. این محصول، مجموعه‌ای جدید و متفاوت از ویژگی‌ها را به مشتریان پیشنهاد داد که شامل اندازه کوچک، وزن کم و قابلیت حمل بود.

در تاریخ صنعت درایوهای هارد دیسک، شرکت‌هایی که بازار را رهبری می‌کردند در هر یک از موقعیت‌های تغییر برهم‌زننده فناورانه دچار خطا شدند: زمانی که قطر دیسک درایوها از اندازه اولیه 14 اینچ به 8 اینچ، سپس به 5.25 اینچ و نهایتا به 3.5 اینچ کاهش یافت. هرکدام از این معماری‌های جدید محصول در ابتدا حجم بسیار کمتری از فضای ذخیره اطلاعات نسبت به آنچه که یک کاربر معمولی درخواست داشت، ارائه می‌کرد. به عنوان مثال: درایو 8 اینچی زمانی که به بازار معرفی شد فضای ذخیره 20 مگابایتی ارائه داد، در حالی که نیاز اولیه بازار در آن زمان که شامل کامپیوترهای مین‌فریم می‌شد، به طور متوسط به فضای ذخیره‌ای معادل 200 مگابایت نیاز داشت. تعجبی ندارد که تولیدکنندگان کامپیوتر که بازار را رهبری می‌کردند در ابتدا معماری 8 اینچی را رد کردند. در نتیجه تامین‌کنندگان آن‌ها که محصولات اصلی‌شان شامل دیسک‌هایی 14 اینچی با فضای بیش از 200 مگابایت بود، به سرعت محصولات برهم‌زننده را دنبال نکردند. این الگو مجددا در زمان ظهور درایوهای 5.25 اینچی و 3.5 اینچی نیز تکرار شد: سازندگان کامپیوتر حاضر در بازار درایوهای جدید را به دلیل ناکافی بودن فضای ذخیره رد کردند و در نتیجه تامین‌کنندگان دیسک درایو این شرکت‌ها نیز به این محصولات جدید اعتنا نداشتند.

اما در حالی که محصولات جدید فضای ذخیره کمتری را ارائه می‌دادند، معماری‌های برهم‌زننده ویژگی‌های مهم دیگری را نیز به وجود آوردند که شامل تامین انرژی درونی و سایز کوچک‌تر در درایوهای 8 اینچی بود. سایز کوچک‌تر و هزینه کم موتورهای پله‌ای در درایوهای 5.25 اینچی و مقاومت، وزن سبک و مصرف انرژی کم در درایوهای 3.5 اینچی. از اواخر دهه 1970 تا اواسط دهه 1980، وجود سه نوع درایو امکان توسعه بازارهای جدید برای مینی‌کامپیوترها، کامپیوترهای شخصی رومیزی و کامپیوترهای قابل حمل را فراهم ساخت.

با وجود آن‌که درایوهای کوچک تغییر فناورانه برهم‌زننده‌ای را ارائه کردند، اما هرکدام از لحاظ فناوری ساده بودند. در واقع، در بسیاری از شرکت‌هایی که بازار را رهبری می‌کردند مهندسانی حضور داشتند که می‌توانستند برای ایجاد فناوری‌های جدید پیشگام شده و قبل از آنکه مدیریت شرکت دستور رسمی برای پیشروی بدهد، نمونه‌های اولیه را با استفاده از منابع ارزانی بسازند. با این حال، شرکت‌های پیشرو نتوانستند محصولات برهم‌زننده را در سازمان‌هایشان و در بازار در یک زمان‌بندی مناسب به پیش برند. هر زمان که یک فناوری برهم‌زننده ظهور می‌کرد، حدود یک دوم تا دو سوم تولیدکنندگان حاضر در بازار در معرفی مدل‌هایی که از معماری جدید استفاده می‌کرد، شکست خوردند، برخلاف آن‌که فناوری‌های تقویت‌کننده‌ مهم را توانستند در زمان مناسب به بازار ارائه دهند. شرکت‌هایی که نهایتا مدل‌های جدید را راه‌اندازی کردند معمولا حدود دو سال (به اندازه چرخه عمر معمول محصول در یک صنعت) نسبت به شرکت‌های تاز ‌واردی که از مدل‌های جدید در زمان مناسب استفاده کردند عقب‌تر بودند. سه موج از شرکت‌های تازه‌وارد، این انقلاب‌ها را رهبری کردند. آن‌ها در ابتدا بازارهای جدید را در دست گرفتند و سپس شرکت‌های پیشرو در بازارهای اصلی را از میدان خارج کردند.

فناوری‌هایی که در ابتدا در جایگاهی پایین‌تر قرار داشتند و تنها در بازارهای جدید کاربرد داشتند، چگونه توانستند شرکت‌هایی را که در بازارهای اصلی پیشرو بودند تهدید کنند؟ زمانی که معماری‌های برهم‌زننده در بازارهای جدید خودشان به وجود آمدند، نوآوری‌های تقویت‌کننده عملکرد هر معماری را در شیب تند خط سیر بهبود داد. این شیب بهبود عملکرد آنقدر زیاد بود که در زمان کوتاهی عملکرد معماری جدید پاسخگوی نیاز بازارهای اصلی می‌شد. برای مثال:درایو 5.25 اینچی که ظرفیت 5 مگابایتی آن در سال 1980 تنها بخشی از ظرفیت مورد نیاز برای بازار مینی‌کامپیوترها بود، تا سال 1986 ظرفیتش کاملا قابل رقابت در این بازار شد و حتی تا سال 1991 به یک گزینه رقابتی در بازار کامپیوترهای مین‌فریم تبدیل شد. (رجوع کنید به نمودار «چگونه عملکرد دیسک درایوها متناسب با نیازهای بازار شد»)

  نمودار 1: چگونه عملکرد دیسک درایوها متناسب با نیازهای بازار شد

ساختار درآمد و هزینه یک شرکت در شیوه ارزیابی آن از نوآوری‌های فناورانه پیشنهاد شده نقشی کلیدی بازی می‌کند. به طور کلی، فناوری‌های برهم‌زننده برای شرکت‌هایی که از لحاظ مالی با سابقه هستند، جذاب به نظر نمی‌رسد. چرا که درآمدهای احتمالی از بازارهایی که برای نوآوری‌های برهم‌زننده قابل تشخیص هستند کم بوده و معمولا پیش‌بینی بلندمدت میزان بزرگی بازارها برای آن فناوری دشوار است. بنابراین مدیران معمولا به این نتیجه می‌رسند که این فناوری نمی‌تواند اثر قابل توجهی بر رشد شرکت داشته باشد و در نتیجه ارزش آن را ندارند که مدیریت شرکت تلاشی برای توسعه این فناوری بکنند. علاوه‌ بر این، شرکت‌های با سابقه، در ساختار هزینه‌شان سهم بیشتری را به فناوری‌های تقویت‌کننده می‌دهند تا اینکه بخواهند منابعی را صرف فناوری‌های برهم‌زننده کنند. در نتیجه مدیران معمولا در مواجهه با فناوری‌های برهم‌زننده با دو گزینه روبه‌رو می‌شوند:

• یکی آنکه بازارشان را تنزل دهند و حاشیه سود کمتر بازارهای در حال ظهوری را بپذیرند که فناوری‌های برهم‌زننده در آن‌ها عمل می‌کند.
• دیگر آنکه بازارشان را با استفاده از فناوری‌های تقویت‌کننده ارتقا دهند و به بخش‌هایی از بازار وارد شوند که حاشیه سود بالا و طمع‌برانگیزی دارند. (برای مثال، حاشیه سود کامپیوترهای مین‌فریم شرکت IBM در اواخر دهه 1990 همچنان بالاتر از کامپیوترهای شخصی بود.) هر فرآیند تخصیص منطقی منابع در شرکت‌هایی که در بازارهای باسابقه فعالیت دارند گزینه ارتقا بازار را نسبت به گزینه تنزل بازار ترجیح خواهد داد.

مدیران شرکت‌هایی که در فناوری‌های برهم‌زننده در بازارهای درحال ظهور پیشگام شده‌اند به شیوه نسبتا متفاوتی به دنیا نگاه می‌کنند. بدون ساختار هزینه بالایی که رقیبانشان در بازارهای باسابقه دارند، برای این شرکت‌ها بازارهای در حال ظهور جذاب هستند. زمانی که شرکت‌ها جایگاهشان را در بازارهای جدید تثبیت کرده و عملکرد فناوری‌هایشان را بهبود دادند، بازارهای باسابقه بالادستی آن‌ها که در آن بازیگران ساختار هزینه بالایی دارند، وسوسه برانگیز به نظر می‌آید. زمانی که شرکت‌های تازه ‌وارد به بازار باسابقه حمله می‌کنند، بازیگران قدیمی این بازار برایشان حریفانی آسان و بدون آمادگی خواهند بود چرا که این حریفان خودشان در حال نظر به بازارهای ارتقا یافته‌تر بودند و خطراتی که از جانب بازارهای نازل‌تر متوجه‌شان بود، نادیده گرفتند.

ممکن است وسوسه‌کننده باشد که در همین نقطه بحث را پایان دهیم و نتیجه بگیریم درس ارزشمندی تا به اینجا آموخته‌ایم: اینکه مدیران با ارائه توجه کافی به فناوری‌های برهم‌زننده احتمالی که پاسخگوی نیاز مشتریان فعلی نیست، می‌توانند موج بعدی فناوری‌های برهم‌زننده را از دست ندهند. اما تشخیص الگو و پیدا کردن راهکاری برای شکست آن، دو موضوع متفاوت هستند. در صنعت دیسک درایوها با وجود آنکه تازه‌واردان با فناوری‌های برهم‌زننده به بازارهای باسابقه در سه مرحله تهاجم کردند، هیچ‌ یک از مدیران شرکت‌های پیشرو در بازار باسابقه صنعت دیسک درایوها از شرکت‌هایی که قبل از آن‌ها شکست خوردند، درسی نیاموختند. نمی‌توان علت این شکست را کوتاه نظری و یا نبود آینده‌نگری مدیران دانست. مسئله آن است که مدیران به انجام آن‌چیزی که در گذشته جواب داده است ادامه می‌دهند: برآورده‌سازی نیازهای در حال رشد مشتریان فعلی‌شان. فرایندهایی که شرکت‌های موفق و با مدیریت خوب برای تخصیص منابع میان گزینه‌های مختلف سرمایه‌گذاری توسعه داده‌اند نمی‌تواند منابع را به سمت برنامه‌هایی هدایت کند که مشتریان فعلی مشخصا آن را نخواسته و حاشیه سود آن نیز جذاب نمی‌باشد.

مدیریت توسعه فناوری‌های جدید ارتباط تنگاتنگی با فرایندهای سرمایه‌گذاری شرکت دارد. اغلب پیشنهادات استراتژیک برای افزایش ظرفیت و یا توسعه محصولات یا فرایندهای جدید، در لایه‌های پایین سازمان، در گروه‌های مهندسی یا تیم‌های پروژه شکل می‌گیرد. شرکت‌ها سپس با استفاده از روش‌های برنامه‌ریزی تحلیلی و بودجه‌ریزی سیستم‌ها گزینه‌های مختلف برای تخصیص سرمایه را بررسی می‌کنند. ارزیابی پیشنهادات ایجاد کسب‌وکاری جدید در بازارهای در حال ظهور اصولا چالش‌ برانگیز است چرا که به تخمین‌های حدودی غیرقابل اعتماد از اندازه بازار جدید بستگی دارد. از آنجایی که مدیران بر اساس توانمندی‌شان در داشتن حدس‌های درست ارزیابی می‌شوند، جای تعجب ندارد که در شرکت‌هایی با مدیریت موفق، مدیران میانی و رده بالا از پروژه‌هایی پشتیبانی کنند که بازارشان قابل اطمینان‌تر به نظر آید. مدیران آموخته‌اند که جهت نزدیک ماندن به مشتریان اصلی باید منابع را صرف برآورده کردن نیازمندی‌های این گروه قابل اطمینان از مشتریان کرده و خدمات پرسودی را به آن‌ها ارائه داد. بنابراین با توجه کردن به خواسته‌های مشتریان شناخته‌ شده ریسک کاهش یافته و مدیران می‌توانند جایگاه خود را حفظ کنند.

تجربه شرکت Seagate Technology عواقب اطمینان به چنین فرآیند تخصیص منابع برای ارزیابی فناوری‌های برهم‌زننده را به خوبی به تصویر می‌کشد. تقریبا با هر معیاری شرکت Seagate که در Scotts Valley کالیفرنیا واقع شده بود، یکی از موفق‌ترین و سلطه‌جوترین شرکت‌ها در تاریخ صنعت میکروالکترونیک است: از زمان آغاز فعالیتش در سال 1980، درآمد Seagate تا سال 1986 به بیش از 700 میلیون دلار رشد کرد. این شرکت پیشتاز ارائه درایوهای هارد دیسک 5.25 اینچی و تامین‌کننده اصلی این درایوها به IBM و شرکت‌های تولیدکننده کامپیوترهای شخصی در رده IBM بود. این شرکت در اواسط دهه 1980 که درایوهای 3.5 اینچی به عنوان یک فناوری برهم‌زننده ظهور کردند، بازار تولید درایوهای 5.25 اینچی را رهبری می‌کرد.

مهندسان Seagate دومین گروهی بودند که در بازار نمونه آزمایشی درایوهای 3.5 اینجی را توسعه دادند. اوایل سال 1985 مهندسان این شرکت 80 مدل از این نوع درایو را با بودجه‌ای کم از طرف شرکت توسعه دادند. اما مشتریان اصلی Seagate که شامل IBM و سایر تولیدکنندگان کامپیوترهای شخصی کلاس AT بودند، هیچ تمایلی به درایوهای جدید نشان ندادند. این شرکت‌ها می‌خواستند در مدل‌های نسل بعد محصولاتشان از درایوهای 40 و 60 مگابایتی استفاده کنند، در حالی که نمونه‌های اولیه درایوهای 3.5 اینچی شرکت Seagate تنها 10 مگابایت ظرفیت داشتند. بنابراین مدیران بازاریابی Seagate فروش این محصول را کم پیش‌بینی کردند.

مدیران تولید و مالی شرکت اشکال دیگری را به درایوهای 3.5 اینچی وارد کردند. طبق تحلیل آن‌ها، درایوهای 3.5 اینچی جدید بر اساس معیار هزینه هر مگابایت ظرفیت که معیاری مهم برای مشتریان Seagate بود، هرگز قابل رقابت با معماری درایوهای 5.25 اینچی نمی‌شدند. طبق ساختار هزینه شرکت Seagate، حاشیه سود درایوهای 5.25 اینچی بسیار بالاتر از محصولات با سایز کوچکتر بود.

مدیران ارشد تقریبا به صورت منطقی به این نتیجه رسیدند که درایوهای 3.5 اینچی نمی‌توانند حجم فروش و حاشیه سودی را که شرکت Seagate از یک محصول جدید انتظار دارد، برآورده سازد. یکی از مدیران سابق بازاریابی Seagate اشاره می‌کند که در آن زمان به یک مدل جدید نیاز داشتند که بتواند ST412 بعدی باشد (یک درایو 5.25 اینچی که درآمد سالانه‌ای بیش از 300 میلیون دلار برای این شرکت ایجاد کرد و دیگر در پایان چرخه عمر خود بود). در آن زمان، تمام بازار موجود برای درایوهای 3.5 اینچی کمتر از 50 میلیون دلار بود. درایوهای 3.5 اینچی متناسب با هدف میزان فروش یا سود شرکت نبودند.

کنارگذاشتن درایوهای 3.5 اینچی نشانه آن نبود که شرکت Seagate نسبت به نوآوری بی‌تفاوت شده است. Seagate پس از آن با شتاب بیشتری مدل‌های جدید درایوهای 5.25 اینچی را ارائه کرد و در این مسیر با دنباله‌ای از فناوری‌های تقویت‌کننده محصولاتش را بهبود داد، با وجود آنکه معرفی این محصولات منجر به آن شد که بخشی از ظرفیت تولیدش عملا بی‌استفاده بماند.

در حالی که توجه شرکت Seagate بر روی بازار کامپیوترهای شخصی متمرکز شده بود، سایر تولیدکنندگان درایوهای 5.25 اینچی و کارمندانی از Seagate که با تاخیر این شرکت در ارائه مدل‌های 3.5 اینچی امیدشان را از دست داده بودند، شرکت جدید به اسم Conner Peripherals تاسیس کردند. شرکت Conner بر روی فروش درایوهای 3.5 اینچی به شرکت‌هایی که در بازارهای نوظهور کامپیوترهای قابل حمل و کامپیوترهای رومیزی کوچک فعالیت می‌کردند تمرکز کرد. مشتریان اولیه شرکت Conner شرکت Compaq Computer بود، مشتری که Seagate هرگز به آن خدماتی ارائه نداده بود. موفقیت‌های تجاری Seagate با تمرکز Conner بر روی مشتریانی که ویژگی‌های متفاوت درایوهای 3.5 اینچی برایشان ارزشمند بود (مقاوت در برابر ضربه، حجم فیزیکی و وزن) همراه شد و نتیجه آن‌که Seagate خطر Conner و درایوهای 3.5 اینچی‌اش را به عنوان یک رقیب بسیار کم می‌دید.

شرکت Conner در موضع قدرتمندی در بازار نوظهور کامپیوترهای قابل حمل پیدا کرده بود، ظرفیت ذخیره درایوهایش را با نرخ سالیانه 50 درصدی بهبود داد. تا پایان سال 1987، درایوهای 3.5 اینچی پاسخگوی نیاز غالب کامپیوترهای شخصی در بازار بودند. در این نقطه، مدیران Seagate درایوهای 3.5 اینچی‌شان را از انبار درآورده و به عنوان پاسخی به حمله شرکت‌های تازه واردی مانند: Conner و Quantum Corporation و سایر پیشتازان درایوهای 3.5 اینچی، به بازار عرضه کردند. اما دیگر خیلی دیر شده بود.

در آن زمان Seagate با یک رقابت جدی رو‌به‌رو شد. برای مدتی این شرکت با فروش درایوهای 3.5 اینچی به مشتریان سابقش یعنی تولیدکنندگان و مونتاژکنندگان کامپیوترهای شخصی سایز کامل، توانست بازارش را حفظ کند. در واقع، درصد زیادی از محصولات 3.5 اینچی این شرکت در قالبی قرار می‌گرفت که متناسب با طراحی‌های سابق مشتریانش برای درایوهای 5.25 اینچی بود. اما نهایتا Seagate تنها توانست موقعیتی درجه دو در بازار جدید تامین قطعات کامپیوترهای قابل حمل بدست آورد.

بر خلاف آن، شرکت‌های Conner و Quantum جایگاهی برتر در بازار کامپیوترهای قابل حمل برای خود ایجاد کردند و پس از آن از مقیاس و تجربه خود در طراحی درایوهای 3.5 اینچی استفاده کردند تا Seagate را از بازار کامپیوترهای شخصی کنار بگذارند. در سال مالی 1994 مجموع درآمد این دو شرکت به بیش از 5 میلیارد دلار رسید.

زمان‌بندی ضعیف شرکت Seagate الگویی از واکنش بسیاری از شرکت‌های بزرگ و باسابقه در مواجهه با ظهور فناوری‌های برهم‌زننده است. Seagate تنها زمانی تمایل داشت که وارد بازار درایوهای 3.5 اینچی شود که درآمد حاصل از آن برآورده‌کننده انتظارات مالی این شرکت باشد، و این موضوع تنها زمانی محقق می‌شود که مشتریان فعلی‌شان فناوری جدید را بخواهند. Seagate با خرید مدبرانه بخش دیسک درایو شرکت Corporate Data Corporation (CDC) در سال 1990 توانست خود را حفظ کند. با زمینه فناوری شرکت CDC و تجربه Seagate در تولید در مقیاس بالا، این شرکت به یکی از بازیگران قدرتمند در تامین درایوهای با ظرفیت بالا برای کامپیوترهای سطح بالا شد. با این حال، Seagate نسبت به جایگاهی که در گذشته در بازار کامپیوتر داشت، در موقعیتی به مراتب پایین‌تر ادامه فعالیت داد.

جای تعجبی ندارد که تعداد کمی از شرکت‌ها در زمان مواجهه با فناوری‌های برهم‌زننده توانستند بر دو عامل اندازه بازار یا موفقیت آنی که محدودکننده تصمیم‌گیری هستند، غلبه کنند. اما این کار شدنی است. روشی وجود دارد که بتوان فناوری‌های برهم‌زننده را شناسایی کرده و از آن‌ها بهره‌برداری کرد:

1- مشخص کنید که آیا این فناوری برهم‌زننده است یا از نوع فناوری‌های تقویت‌کننده.

قدم اول آن است که تصمیم گرفته شود که کدام گروه از فناوری نوظهور، برهم‌زننده هستند و در بین آن‌ها کدامیک تهدید جدی محسوب می‌شود. اکثر شرکت‌ها فرایندهای کارآمدی برای شناسایی و پیگیری پیشرفت فناوری‌های تقویت‌کننده دارند، چرا که این فناوری‌ها برای ارائه خدمت به مشتریان فعلی و حفظ آن‌ها ضروری هستند. اما تعداد کمی از شرکت‌ها برای شناسایی و پیگیری فناری‌هایی که احتمالا می‌توانند برهم‌زننده باشند، فرایندهایی سیستماتیک اتخاذ کرده‌اند.

یک رویکرد نسبت به چگونگی شناسایی فناوری‌های برهم‌زننده آن است که اختلاف نظرهای داخلی شرکت درباره توسعه محصولات یا فناوری‌های جدید آزموده شوند. چه کسی از پروژه حمایت می‌کند و چه‌کسی نمی‌کند؟ مدیران بازاریابی و مالی به دلیل انگیزه‌های مدیریتی و مالی که دارند به ندرت از یک فناوری برهم‌زننده حمایت می‌کنند. از سوی دیگر، کارمندان فنی شرکت با سابقه کاری درخشان معمولا بر ظهور یک بازار جدید فناوری پافشاری بیشتری دارند، حتی اگر از سمت مشتریان کلیدی و یا واحدهای بازاریابی و مالی با آن‎ها مخالفت شود. عدم توافق و اجماع میان این دو گروه می‌تواند یکی از نشانه‌های وجود موقعیت فناوری برهم‌زننده باشد که مدیران رده بالا باید به آن توجه داشته باشند.

2- اهمیت استراتژیک فناوری برهم‌زننده را مشخص کنید.

قدم بعدی آن است که از افرادی درست سوالاتی درست درباره اهمیت استراتژیک فناوری برهم‌زننده شناسایی‌شده پرسیده شود. در جلسات بررسی استراتژیک معمولا فناوری‌های برهم‌زننده خیلی زود از دور بررسی و پیشرفت خارج می‌شوند، چرا که مدیران یا سوالات غلطی می‌پرسند و یا سوالات درست را از افرادی نادرست می‌پرسند. به عنوان مثال: شرکت‌های باسابقه روندهایی مشخص برای ارزیابی ارزش یک محصول نوآورانه از مشتریان اصلی، علی‌الخصوص آن‌هایی که محل آزمایش ایده‌های جدید هستند، سوالاتی پرسیده می‌شود. عموما این مشتریان به این دلیل انتخاب می‌شوند که بیش از سایر رقیبانشان برای بهبود عملکرد محصولاتشان در تلاشند. بنابراین این مشتریان با احتمال زیادی خواهان آن خواهند بود که تامین‌کنندگان‌شان محصولاتی با عملکرد بالاتر به آن‌ها ارائه دهند. به این دلیل، مشتریان اصلی برای ارزیابی فناوری‌های تقویت‌کننده دقیق‌ترین پاسخ‌ها را خواهند داشت اما در ارزیابی فناوری‌های برهم‌زننده نمی‌توان نسبت به دقت و صحت پاسخ‌هایشان اعتماد کرد. برای پرسش درباره فناوری‌های برهم‌زننده، این مشتریان افراد نادرستی هستند.

نمودار ساده‌ای را که نشان دهنده عملکرد محصول بر اساس آنچه که در بازارهای اصلی تعریف می‌شود (محور عمودی) در طول زمان (محور افقی) می‌توان رسم کرد. این نمودار می‌تواند به مدیران برای شناسایی سوالات درست و البته افراد درست برای پرسیدن سوال کمک کند. اول باید خطی را که نشان‌دهنده خط سیر بهبود عملکردی را که مشتریان فعلی انتظارش را داشته و یا خواهند داشت رسم کرد. سپس سطح اولیه عملکرد فناوری جدید را مشخص کرد. اگر فناوری مورد نظر برهم‌زننده باشد، احتمالا سطح اولیه عملکرد آن بسیار پایین‌تر از سطحی از عملکرد است که مشتریان فعلی درخواست می‌کنند. ( به نمودار «شیوه ارزیابی فناوری‌های برهم‌زننده» رجوع کنید.)

نمودار 2: شیوه ارزیابی فناوری‌های برهم‌زننده

سطح عملکرد فناوری برهم‌زننده نسبت به شیب افزایش عملکرد مورد تقاضا در بازار مشتریان فعلی با چه شیبی افزایش می‌یابد؟ اگر متخصصان زبده فناوری باور داشته باشند که عملکرد فناوری جدید می‌تواند سریع‌تر از تقاضای بازار برای بهبود عملکرد رشد کند، بنابراین این فناوری جدید که پاسخگوی نیاز فعلی مشتریان نیست، احتمالا می‌تواند نیاز آن‌ها را در آینده نزدیک به خوبی برآورده سازد. بنابراین فناوری جدید از لحاظ استراتژیک بسیار مهم خواهد بود.

به جای اتخاذ چنین رویکردی، اکثر مدیران سوالات اشتباهی را می‌پرسند. آن‌ها نرخ رشد عملکرد فناوری جدید را با نرخ رشد عملکرد فناوری‌های موجود می‌سنجند. اگر فناوری جدید بتواند بر فناوری موجود از لحاظ عملکردی غالب شود، آنگاه استدلال منطقی بر این محور پیش خواهد رفت که باید مشغول توسعه این فناوری شوند.

تقریبا ساده است. اما این نوع از مقایسه، با وجود آن‌که برای فناوری‌های تقویت‌کننده درست کار می‌کند، مسائل استراتژیک اصلی را در ارزیابی فناوری‌های برهم‌زننده احتمالی، نادیده می‌گیرد. بسیاری از فناوری‌های برهم‌زننده‌ای که مورد مطالعه قرار گرفته است هرگز از سطح قابلیت‌های فناوری‌های پیش از خود فراتر نرفتند. بلکه خط سیر عملکرد فناوری‌های برهم‌زننده نسبت به خط سیر عملکرد مورد تقاضای بازار است که اهمیت می‌یابد. به عنوان مثال: دلیل آن‌که بازار کامپیوترهای مین‌فریم در حال کوچک شدن است به این دلیل نیست که کامپیوترهای شخصی عملکرد بهتری نسبت به کامپیوترهای مین‌فریم دارند، بلکه به این دلیل است که کامپیوترهای شخصی که با یک فایل سرور شبکه شده‌اند، نیاز محاسباتی و ذخیره اطلاعات بسیاری از سازمان‌ها را به خوبی پاسخ می‌دهند. تولیدکنندگان کامپیوترهای مین‌فریم به این دلیل بازارشان را از دست ندادند که فناوری کامپیوترهای شخصی از سطح عملکرد کامپیوترهای مین‌فریم فراتر رفت، بلکه به این دلیل تعادل موجود به هم خورد که عملکرد کامپیوترهای شخصی پاسخگوی عملکرد مورد تقاضای بازار مشتریان اصلی کامپیوترهای مین‌فریم شد.

بار دیگر به نمودار توجه کنید. اگر متخصصان فناوری باور دارند که فناوری جدید با سرعتی برابر با نرخ رشد تقاضای عملکردی بازار پیشرفت می‌کند، فناوری بر‌هم‌زننده احتمالا با سرعت کمتری به بازار اصلی نفوذ می‌کند. به خاطر بیاورید که در مورد شرکت Seagate که بازار کامپیوترهای شخصی را هدف قرار داده بود، تقاضا برای ظرفیت هارد دیسک در هر کامپیوتر سالانه 30 درصد افزایش می‌یافت. به دلیل آن‌که ظرفیت درایوهای 3.5 اینچی با سرعتی بسیار بیشتر بهبود یافت، تولیدکنندگان پیشتاز درایوهای 3.5 اینچی توانستند Seagate را از بازار بیرون کنند. با این حال، دو تولیدکننده دیگر درایوهای 5.25 اینچی، Maxtor و Micropolis که بازار کامپیوترهای مهندسی خاص‌منظوره را هدف قرار داده بودند، بازاری که تقاضای آن برای فضای ذخیره سیرنشدنی بود. در چنین بازاری، خط سیر افزایش تقاضای فضای ذخیره تقریبا موازی با خط سیر بهبود عملکرد فضای ذخیره‌ای بود که درایوهای 3.5 اینچی می‌توانستند ارائه دهد. درنتیجه تولید درایوهای 3.5 اینچی برای این شرکت‌ها از لحاظ استراتژیک نسبت به شرکت Seagate کم اهمیت‌تر بود.

3- بازار اولیه برای فناوری برهم‌زننده را مشخص کنید.

زمانی که مدیران مشخص کردند که یک فناوری جدید برهم‌زننده بوده و برای شرکت آن‌ها اهمیت استراتژیک دارد، گام بعدی آن است که بازار اولیه برای آن فناوری را مشخص سازند. تحقیقات بازار ابزاری است که مدیران به طور سنتی بر آن تکیه می‌کنند، اما این ابزار در تشخیص بازار اولیه مناسب برای فناوری برهم‌زننده چندان مناسب نیست. دلیل این موضوع آن است که در زمان تصمیم‌گیری درباره یک فناوری برهم‌زننده، هیچ بازار مشخص و از پیش شکل‌گرفته‌ای برای آن وجود ندارد. زمانی که Edwin Land (مخترع و موسس شرکت Polaroid) از محققان بازار شرکتش خواست که پتانسیل فروش دوربین جدیدش را ارزیابی کنند، محققان به این نتیجه رسیدند که این محصول به سختی می‌تواند در طول عمر محصول به 100هزار فروش برسد. دلیل این خطا آن بود که از میان افرادی که با آن‌ها مصاحبه شده بود، تعداد کمی می‌توانستند تصور کنند کاربرد عکاسی فوری چه خواهد بود.

از آنجا که فناوری‌های برهم‌زننده غالبا نشان‌دهنده ظهور بازارهایی جدید یا بخش‌های جدید از بازار هستند، مدیران باید درباره چنین بازارهایی اطلاعات را خلق کنند، از جمله اینکه مشتریان چه کسانی خواهند بود، چه ابعادی از عملکرد محصول برای چه مشتریانی اهمیت بیشتری خواهد داشت و قیمت‌‌های مناسب چه خواهند بود. مدیران باید این نوع از اطلاعات را درباره محصول و بازار با استفاده از تجربه‌های سریع، سعی و خطایی و کم‌هزینه به وجود آورند.

برای شرکت‌های باسابقه‌ داشتن چنین تجاربی می‌تواند بسیار دشوار باشد، زیرا فرآیندهای تخصیص منابعی که برای سوددهی و رقابت‌پذیری این شرکت‌ها ضروری هستند، منابع را نمی‌توانند و نباید بتوانند به سمت بازارهایی که فروش در آن‌ها به نسبت کم است، هدایت کنند. بنابراین یک شرکت باسابقه چگونه می‌تواند بازار فناوری برهم‌زننده‌ای را تجربه کند؟ این شرکت‌ها باید اجازه دهند شرکت‌های نوپایی که یا توسط خودشان تامین مالی شده و یا هیچ ارتباطی با شرکت ندارند، این تجربه را محقق کنند. سازمان‌های کوچک و مشتاق در گمانه‌زنی‌های اقتصادی بهتر عمل کرده، با سختی‌های بهتر کنار آمده و چابکی را دارند تا محصول و استراتژی بازار را متناسب با بازخوردهای اولیه دریافت شده از بازار به سرعت تغییر دهند.

شرکت اپل را زمانی که هنوز نوپا بود درنظر بگیرید. محصول اصلی شرکت، Apple I، زمانی که در سال 1977 به بازار عرضه شد، یک شکست اساسی بود. اما اپل خیلی روی موفقیت این محصول حساب باز نکرده بود و تنها می‌خواست چیزی را به سرعت به دست مشتری برساند. شرکت اپل درس‌های زیادی از محصول Apple I درباره فناوری جدید و آنچه مشتریان می‌خواهند و آنچه نمی‌خواهند، آموخت. و سوی دیگر، گروهی از مشتریان نیز آموختند که چه انتظاراتی از کامپیوترهای شخصی دارند و چه خواسته‌هایی ندارند. شرکت اپل زمانی که به چنین اطلاعاتی مجهز شد توانست محصول Apple II را با موفقیت عرضه کند.

بسیاری از شرکت‌ها می‌توانستند با مشاهده دقیق شرکت اپل این درس را بیاموزند. در واقع بعضی شرکت‌ها استراتژی‌شان به طور مشخص این است که دومین سرمایه‌گذار باشند و اجازه دهند شرکت‌های پیشتاز کوچک مسیر ناهموار بازار ناشناخته را ابتدا بپیمایند. به عنوان مثال: IBM اجازه داد شرکت‌های اپل، Commodore و Tandy کامپیوترهای شخصی را تعریف کنند. سپس این شرکت به صورت تهاجمی وارد عمل شد و کسب‌وکار مهمی در حوزه کامپیوترهای شخصی ایجاد کرد.

اما موفقیت نسبی IBM در ورود دیرهنگام به یک بازار جدید، بیش از آنکه یک قاعده باشد، استثنا محسوب می‌شود. اغلب اوقات شرکت‌های موفق عملکرد پیشتازان یک بازار کوچک را معیار ارزیابی قرار داده و آن را با استانداردهای مالی عملکرد خودشان مقایسه می‌کنند. در تلاش برای اطمینان از استفاده بهینه از منابعشان، شرکت‌ها به طور مشخص یا ضمنی معیارهای سطح بالایی برای تصمیم‌گیری درباره ورود به بازارهای جدید وضع می‌کنند. این رویکرد آن‌ها را به ورود دیرهنگام به بازارهایی محکوم می‌کنند که در زمان ورودشان چند بازیگر قدرتمند اصلی دارد.

به عنوان مثال: زمانی که درایوهای 3.5 اینچی ظهور کردند، Seagate به محصولی نیاز داشته که درآمد سالانه 300 میلیون دلاری برایش داشته باشد تا بتواند با مدل 5.25 اینچی پرچمدارش، ST412، که در پایان چرخه عمر محصولش قرار داشت، جایگزین شود. در طول دو سال پس از آن، زمانی که در مصاحبه‌های مطبوعاتی از Seagate سوال شد که چه زمان درایو 3.5 اینچی‌اش را معرفی می‌کند، مدیران شرکت موکدا پاسخ می‌دادند هنوز بازاری برای این محصول وجود ندارد. اما درواقع بازاری وجود داشت و این بازار به سرعت هم در حال رشد بود. سیگنالی که Seagate از بازار دریافت می‌کرد از سمت مشتریانی بود که در آن زمان درایوهای 3.5 اینچی را نمی‌خواستند و در نتیجه این سیگنال برای شرکت انحرافی بود. زمانی که Seagate نهایتا درایو 3.5 اینچی‌اش را در سال 1987 معرفی کرد، درایوهای 3.5 اینچی بیش از 750 میلیون دلار به فروش رفته بودند. اطلاعات مربوط به اندازه بازار در دسترس عموم در این صنعت بود. اما به اندازه کافی برای مدیران Seagate قانع کننده نبود که تمرکز شرکت را از روی درایوهای 5.25 اینچی تغییر دهند. این مدیران روش خود را مبنی بر نگاه به بازار جدید از دریچه دید مشتریان و ساختار مالی فعلی‌شان ادامه دادند.

رویکرد تولیدکنندگان فعلی دیسک درایو که اکنون بازار را رهبری می‌کنند نسبت به جدیدترین فناوری برهم‌زننده در این حوزه، درایوهای 1.8 اینچی، به صورت غریبی آشنا به نظر می‌رسد. هر یک از رهبران بازار یک یا چند مدل از درایوهای کوچک را طراحی کرده و این مدل‌های جدید فعلا جایشان در قفسه‌هاست و نه در بازار. ظرفیت این درایوها کمتر از آن چیزی است که بتوان در کامپیوترهای نوت‌بوک از آن‌ها استفاده کرد و هنوز همه نمی‌داند بازار اولیه برای درایوهای 1.8 اینچی کجا خواهد بود. دستگاه‌های فکس، پرینترها و سیستم‌های نقشه راهبری داشبورد اتومبیل‌ها گزینه‌های محتمل محل استفاده این درایوهای کوچک هستند. یکی از مدیران صنعت به شکایت موضوع عدم وجود بازار را مطرح می‌کند و تاکید دارد که به محصول رسیده‌اند و آماده ارائه آن هستند، اما هیچ سفارشی برای محصول جدید نیست چراکه کسی به آن احتیاج ندارد. این مدیر این حقیقت را درنظر نمی‌گیرد که نیروی فروش انگیزه‌ای ندارد که درایو 1.8 اینچی را به جای محصولی بفروشد که برایش هم حاشیه سود بیشتری دارد و هم بازار بزرگتری. در حالی که درایوهای 1.8 اینچی بر روی قفسه شرکت‌ این مدیر و سایر شرکت‌ها باقی مانده، سال گذشته ارزش فروش درایوهای 1.8 اینچی بیش از 50 میلیون دلار بود و پیش‌بینی می‌شود در حال حاضر بازاری 150 میلیون دلاری برایش وجود دارد.

برای اجتناب از ورود شرکت‌های کوچک و پیشتاز و غالب شدن آن‌ها بر بازارهای جدید، مدیران باید شخصا با ملاقات‌های ماهانه با متخصصان فناوری، دانشگاهیان، سرمایه‌گذارن خطرپذیر و سایر منابع اطلاعاتی غیرسنتی، اطلاعات هوشمندانه‌ای از روند پیشرفت شرکت‌های پیشتاز بدست آورده و آن‌ها را رصد کنند. مدیران نمی‌توانند تنها بر کانال‌های اطلاعاتی سنتی شرکت برای سنجش بازارها تکیه کنند چرا که این کانال‌های اطلاعاتی برای آن هدف درست نشده‌اند.

4- مسئولیت ساخت یک محصول مبتنی بر فناوری برهم‌زننده بر عهده سازمانی مستقل از شرکت فعلی گذاشته شود.

گرچه ایجاد تیم‌های کوچک برای انجام پروژه‌های کاری کوچک به منظور جداسازی آن‌ها از شرایط و ضوابط سفت و سخت سازمان اصلی، استراتژی شناخته‌ شده‌ ایست اما غالبا به درستی فهمیده نمی‌شود. به عنوان مثال: جداسازی یک تیم از مهندسان برای آنکه بتوانند یک فناوری تقویت‌کننده کاملا جدید را توسعه دهند تنها به این دلیل که آن فناوری کاملا متفاوت از فناوری‌های پیشین است، یکی از نمونه‌های بنیادین استفاده نابجا از رویکرد کارهای کوچک است. مدیریت خارج از چارچوب موجود، برای وضعیت خاصی که در آن فناوری برهم‌زننده از لحاظ مالی جذاب‌تر از محصولات فعلی است، نیز غیرضروری است. تغییر مسیر شرکت اینتل از تولید قطعات DRAM به ریزپردازنده‌ها را درنظر بگیرید. کسب‌وکار اولیه اینتل در زمینه ریزپردازنده‌ها حاشیه سود ناخالص بالاتری نسب به کسب‌وکار DRAM آن داشت. به عبارت دیگر، فرایند عادی تخصیص منابع در شرکت اینتل به طور طبیعی منابع لازم برای کسب‌وکار جدید را فراهم می‌آورد.

ایجاد یک سازمان مجزا تنها زمانی ضروری است که فناوری برهم‌زننده حاشیه سود کمتری نسبت به کسب‌وکار اصلی داشته باشد و بایستی این فناوری پاسخگوی نیازهای ویژه گروه جدیدی از مشتریان باشد. به عنوان مثال: شرکت CDC توانست به صورت موفقیت‌آمیزی سازمانی مجزا برای تجاری‌سازی درایوهای 5.25 اینچش‌اش ایجاد کند. در سال 1980، CDC تنها تامین‌کننده مستقل دیسک درایو بود که تجربه قبلی‌اش تولید درایوهای 14 اینچی برای تولیدکنندگان کامپیوترهای مین‌فریم بود. زمانی که درایوهای 8 اینچی ظهور پیدا کردند، CDC با تاخیر شروع به توسعه این محصول کرد و مهندسانش مکرر از پروژه تولید محصول جدید کنار گذاشته می‌شدند تا از آن‌ها در پروژه‌های سودده‌تری برای مهم‌ترین مشتریان شرکت استفاده شود. نتیجه آنکه CDC با سه سال تاخیر اولین مدل درایو 8 اینچی را ارائه کرد و هرگز نتوانست سهمی بیش از 5 درصد از بازار را بگیرد.

زمانی که نسل 5.25 اینچی درایوها سر رسید، CDC تصمیم گرفت به صورت استراتژیک‌تری با این چالش جدید برخورد کند. شرکت، گروه کوچکی از مهندسان و بازاریابان را در شهر اَکلاهاما، بسیار دورتر از مشتریان اصلی شرکت، ایجاد کرد تا بر روی توسعه و تجاری‌سازی یک محصول 5.25 اینچی رقابتی فعالیت کنند. یکی از مدیران CDC اشاره می‌کند که آن‎ها به محیطی برای ارائه محصول نیاز داشتند که در آن همه برای یک سفارش 50 هزار دلاری هیجان‌زده شوند. در دفتر اصلی شرکت اگر کمتر از یک میلیون دلار فروش داشتی، کسی کوچکترین توجهی نمی‌کرد. CDC هرگز نتوانست آن سهم 70 درصدی از بازار دیسک درایوهای مین‌فریم را در بازار دیگر تکرار کند اما عملیات شهر اکلاهاما سهم 20 درصدی سودآوری را برای این شرکت در بازار درایوهای پربازده 5.25 اینچی تضمین کرد.

آیا اپل به طور مشابه سازمانی را ایجاد کرد که بتواند دستیار دیجیتال شخصی (PDA) نیوتن را توسعه دهد؟ محصولی که خودش آن را یک شکست اعلام می‌کند ممکن است منجر به موفقیتش شده باشد. در ارائه این محصول، اشتباه شرکت اپل آن بود که گویی با یک بازار مشخص و از پیش شکل‌گرفته روبه‌رو است. مدیران اپل در حالی وارد پروژه PDA شدند که گمان می‌کردند این محصول بایستی سهم عمده‌ای در رشد شرکت داشته باشد. بنابراین بیش از اندازه خواسته‌های مشتریان را مورد بررسی قرار داده و ارقام زیادی را بر روی موفقیت نیوتن قمار کردند. آیا اگر اپل از لحاظ مالی و فناوری به صورت متعادل‌تری روی نیوتن حساب باز می‌کرد و توسعه آن را به سازمانی می‌سپرد که هم‌اندازه خود اپل در زمان ارائه Apple I بود، نتیجه متفاوتی حاصل می‌شد؟ می‌شد به نیوتن به عنوان محصولی نگاه کرد که برای کشف خواسته واقعی مشتریان ارائه شد. در واقع نیوتن در سال اول فروشش توانست میزانی بیش از فروش سال اول Apple I موفقیت داشته باشد.

5- استقلال سازمان برهم‌زننده را حفظ کنید.

شرکت‌های باسابقه تنها زمانی می‌توانند بر بازارهای نوظهور مسلط شوند که سازمان‌های کوچکی بسازند، نمونه سازمانی که CDC در اکلاهاما ایجاد کرد. اما زمانی که این بازار نوظهور بزرگتر و باسابقه‌تر شود، چه باید بکنند؟

اکثر مدیران بر این فرضند که زمانی که محصول فرعی در بازار جدید به اندازه کافی سودده شد، سازمان ایجاد شده بایستی با شرکت اصلی ادغام شود. اینگونه استدلال می‌کنند که هزینه‌های ثابت مرتبط با فعالیت‌های مهندسی، تولید، فروش و توزیع می‌توان میان گروه گسترده‌تری از مشتریان و محصولات پخش شود.

این رویکرد ممکن است درباره فناوری‌های برهم‌زننده خوب کار کند اما در رابطه با فناوری‌های برهم‌زننده، بردن محصول فرعی به شرکت اصلی می‌تواند فاجعه‌بار شود. زمانی که سازمان مستقل و سازمان اصلی با هم ادغام می‌شوند تا فرصت اشتراک منابع فراهم شود، بحث‌های فلج‌کننده اجتناب‌ناپذیری بر سر تخصیص منابع میان گروه‌ها شکل می‌گیرد و اینکه چه زمان یک محصول جدید باید محصول سابق را در آن شرکت از بین برده و جایگزین آن شود. در تاریخ صنعت دیسک درایو، همه شرکت‌هایی که تلاش کردند کسب‌وکار برهم‌زننده را با شرکت اصلی یکی کنند، با شکست مواجه شدند.

مستقل از نوع صنعت، یک شرکت از واحدهای کسب‌وکاری با عمر محدود تشکیل شده است. بنیان فناوری و بازار هر کسب‌وکار نهایتا از بین خواهد رفت. فناوری‌های برهم‌زننده بخشی از این چرخه هستند. شرکت‌هایی که این فرایند را می‌فهمند می‌توانند کسب‌کارهای جدیدی را ایجاد کنند که جایگزین آن‌هایی شود که به صورت اجتناب ناپذیری خواهند مرد. برای انجام این کار شرکت‌ها باید به مدیران نوآوری‌های برهم‌زننده آزادی عمل لازم برای محقق ساختن ظرفیت فناوری جدید را بدهند، حتی اگر بدین معنا باشد که کسب‌وکار اصلی توسط این کسب‌وکار جدید از بین خواهد رفت. برای آنکه سازمان باقی بماند، باید دیدن مرگ واحدهای کسب‌وکارش را بپذیرد. اگر سازمان خودش این واحدها کسب‌وکاری که به انتهای عمرشان رسیده‌اند را نکشد، رقیبان این کار را خواهند کرد.

کلید موفقیت در نقاط تغییر برهم‌زننده آن است که سازمان ریسک بیشتری را بپذیرد، با افق بلندمدت سرمایه‌گذاری کند و با بروکراسی بجنگد. نکته کلیدی آن است که فناوری‌های برهم‌زننده مهم در زمینه یک سازمان اگر بخواهد به صورت استراتژیکی مدیریت شود، بایستی سفارش‌های کوچک انگیزه‌بخش باشند، چرخه‌های سریع و کم‌هزینه معرفی محصول به بازارهایی که هنوز شناخته‌شده نیستند امکان‌پذیر شود و هزینه‌های سربار آنقدر کم باشد که سوددهی محصول حتی در بازارهای نوظهور ممکن شود.

مدیران شرکت‌های باسابقه می‌توانند بر فناوری‌های برهم‌زننده مسلط شده و موفقیت‌های چشم‌گیری را بدست آورند. اما اگر به دنبال توسعه و ارائه فناوری‌های برهم‌زننده‌ای باشند که توسط مشتریان اصلی رد شده و همچنان بخواهند در همان چارچوب شرایط و ضوابط مالی شرکت اصلی باقی بمانند، با شکست مواجه می‌شوند. البته نه به این دلیل که تصمیم اشتباهی گرفتند، بلکه به این علت که تصمیم درست را درباره روش‌هایی اتخاذ کردند که دیگر زمان پیوستنشان به تاریخ است.

منبع: Disruptive Technologies: Catching the Wave