سفسطه‌ی بازخورد (بخش پنجم: پایانی) چطور به تعالی افراد کمک کنیم

اگر ما همچنان وقت خود را صرف شناسایی شکست‌ها و بازخورد دادن به افراد در مورد نحوه اجتناب از آن شکست‌ها کنیم، در حد و حیطه‌ی کیفیت متوسط باقی خواهیم ماند. برای ورود به حوزه‌ی تعالی به چند تکنیک جدید نیاز داریم:

به دنبال نتایج باشید.

تعالی یک نتیجه است، بنابراین به مواقعی که یک مشتری بالقوه به سمت خرید تمایل پیدا می‌کند، یک پروژه بدون مشکل اجرا می‌شود، یا یک مشتری عصبانی ناگهان آرام می‌شود، توجه داشته باشید. سپس به عضوی از تیم که این نتیجه را ایجاد کرده است رو کرده و بگویید: «اینه! بله، همینه!» با انجام این روش، جریان کار را برای لحظه‌ای متوقف می‌کنید و توجه همکار خود را به سمت کاری که او انجام داده و واقعاً کارآمد است، جلب می‌کنید. داستانی در مورد چگونگی چرخش تام لندری مربی افسانه‌ای کابوی‌های دالاس به دور تیم در حال مبارزه‌اش وجود دارد. در حالی که تیم‌های دیگر در حال بررسی تکل‌های از دست رفته و توپ‌های رها شده بودند، لندری در عوض تصاویر بازی‌های قبلی را بررسی کرده و برای هر بازیکن یک حلقه برجسته از زمانی که او کاری را به راحتی، به طور طبیعی و موثر انجام داده بود ایجاد کرد. لندری استدلال کرد «در حالی که تعداد راه‌های اشتباه برای انجام کاری بی‌نهایت است، تعداد راه‌های درست برای هر بازیکنِ خاص نیز بی‌نهایت است.» و بهترین راه برای کشف آن، نگاه کردن به سناریوهایی بود که آن شخص این کار را عالی انجام داده بود. از این به بعد، او به هر یک از اعضای تیم گفت: "ما فقط بازی‌های برنده شما را دوباره پخش می‌کنیم." حالا در یک سطح، او این کار را می‌کرد تا اعضای تیمش احساس بهتری نسبت به خودشان داشته باشند، زیرا قدرت تمجید را می‌دانست. اما طبق داستان، لندری به اندازه‌ای که به یادگیری علاقه داشت به ستایش علاقه‌مند نبود. غرایزش به او می‌گفت که اگر هر فردی بتواند در حرکت آهسته ببیند که نسخه شخصی خود از تعالی چگونه است، عملکرد خود را بیشتر بهبود می‌بخشد. شما هم می‌توانید همین کار را انجام دهید. هر وقت دیدید یکی از اعضا تیم‌تان کاری را انجام می‌دهد که برای شما مفید بود، و دنیای‌تان را کمی تکان داد، یک دقیقه توقف کنید و آن را برجسته کنید. با کمک به عضو تیم خود در تشخیص اینکه تعالی برای او چگونه به نظر می‌رسد - با گفتن: «اینه! بله، همینه!» شما الگویی را برجسته می‌کنید که از قبل در درون او وجود دارد تا بتواند آن را تشخیص دهد، آن را ثابت کند، دوباره ایجاد کند و حتی اصلاحش کند. این یعنی یادگیری.

به واکنش‌های غریزی خود پاسخ دهید.

بر خلاف لَندری، شما نمی‌توانید از اعضای تیم خود فیلم‌برداری کنید. درعوض، یاد بگیرید که چگونه واکنش‌های شخصی خود را به آنها بازگو کنید. نکته کلیدی این است که به آنها بگویید چقدر خوب عمل کردند یا چقدر خوب هستند. در حالی که تمجید ساده چیز بدی نیست، به هیچ وجه شما در جایگاهی نیستید که بگوئید عملکرد عینی خوب چیست، و او به طور غریزی این را می‌داند. در عوض، آنچه را که تجربه کردید، زمانی که لحظه تعالی او توجه شما را جلب کرد، توصیف کنید. هیچ چیز باورپذیرتر و معتبرتر از به اشتراک گذاشتن آنچه از او دیدید و احساسی که در شما ایجاد کرده وجود ندارد. از عباراتی مانند "اینطوری به نظر من رسید که" یا "این چیزی است که مرا به فکر فرو برد" یا حتی فقط "آیا دیدی آنجا چه کردی؟" استفاده کنید. این‌ها واکنش‌های شما هستند - آن‌ها حقیقت شما هستند - و وقتی آن‌ها را با جزئیات خاص بیان می‌کنید، و به جایش آن ها را قضاوت، رتبه‌بندی یا اصلاح نمی‌کنید. شما به سادگی همان "اثر" منحصر به فردی را که او در جهان ایجاد کرده است را، همانطور که از چشمان شما دیده می‌شود، به او منعکس می‌کنید. و دقیقاً به این دلیل که قضاوت یا رتبه‌بندی نیست،  فروتنانه‌تر و قدرتمندتر است.

راه درست برای کمک به تعالی همکاران

اگر می‌خواهید وارد موضوع تعالی شوید، در اینجا چند نمونه از ادبیاتی که باید بکار بگیرید، وجود دارد.

از طرف دیگر، اگر شما عضو تیم هستید، هر زمان که رهبر تیم، شما را در حال انجام کاری به درستی درگیر کرد، از او بخواهید مکث کند و واکنش خود را به شما شرح دهد. اگر او بگوید: "کار خوب است!" بپرسید: «کدام قسمت کار؟ چه چیزی را دیدید که به نظر خوب کار می‌کرد؟» باز هم، هدف از این کار انباشته کردن ستایش نیست. نکته این است که ماهیت تعالی را کشف کنیم، و این مطمئناً هدف بهتری برای تمام انرژی‌هایی است که در حال حاضر به «شفافیت رادیکال» و موارد مشابه اشاره می‌کنند. ما آنقدر به عملکرد خود نزدیک هستیم که به سختی می‌توانیم دید خوبی نسبت به آن داشته باشیم و الگوها و اجزای آن را ببینیم. از رهبر خود برای تبدیل ناخودآگاه به خودآگاه کمک بخواهید - تا بتوانید آن را درک کنید، در آن پیشرفت کنید و مهمتر از همه، دوباره آن کار را انجام دهید.

هرگز از وقفه با بالاترین اولویت خود غافل نشوید. در محاسبه، یک وقفه با اولویت بالا زمانی اتفاق می‌افتد که چیزی نیاز به توجه فوری پردازنده کامپیوتر داشته باشد و ماشین عملیات عادی را متوقف کند و موضوع فوری را به سر صف پردازش منتقل کند. مانند پردازنده‌های کامپیوتر، رهبران تیم چیزهای زیادی دارند که توجه آنها را می‌طلبد و آنها را مجبور به عمل می‌کند. بسیاری از آنها مشکل دارند. اگر می‌بینید که چیزی از کنترل خارج می‌شود - یک تماس نامناسب، یک جلسه از دست رفته، یک پروژه به هم ریخته - این غریزه شروع می‌شود تا همه چیز را متوقف کند تا به کسی بگوید چه اشتباهی انجام داده و برای رفع آن چه باید بکند.

این غریزه به هیچ وجه اشتباه نیست: اگر عضو تیم شما چیزی را خراب کرد، باید با آن مقابله کنید. اما به یاد داشته باشید که وقتی این کار را انجام می‌دهید، صرفاً در حال اصلاح هستید – و اینکه اصلاح نه تنها مانع یادگیری می‌شود، بلکه شما را به عملکرد عالی نزدیک‌تر نمی‌کند. همانطور که دیدیم، تجسم برتری اعضای تیم شما نیاز به تمرکز متفاوتی از شما دارد. اگر کسی را می‌بینید که کاری را انجام می‌دهد که واقعاً مؤثر است، متوقف کردن او و تشریح آن با او نه تنها یک وقفه با اولویت بالا نیست، بلکه بالاترین اولویت شما است. همانطور که هر لحظه احساس بهتری را بین اعضای تیم خود پخش می‌کنید، ان ها را در حالت "استراحت و هضم" قرار می‌دهید. درک فرد در تیم شما از آنچه که برتری در درونش به نظر می‌رسد و احساس می‌کند واضح‌تر می‌شود، مغز او بیشتر پذیرای اطلاعات جدید می‌شود و با سایر ورودی‌های موجود در مناطق دیگر مغزش ارتباط برقرار می‌کند و یاد می‌گیرد و رشد می‌کند و بهتر می‌شود.

حال، گذشته و آینده را کاوش کنید.

هنگامی که افراد به شما مراجعه می‌کنند و از شما می‌خواهند در مورد عملکردشان یا آنچه که ممکن است برای ارتقای رتبه اصلاح کنند، بازخورد بگیرند، این را امتحان کنید: از زمان حال شروع کنید. اگر یکی از اعضای تیم که مشکلی دارد به شما مراجعه کند، بیانگر آن است که او اکنون دچار آن مشکل است. او احساس ضعف یا چالش می‌کند، و شما باید به آن رسیدگی کنید. اما به جای مقابله مستقیم با مشکل، از همکار خود بخواهید سه نکته را که در حال حاضر برای او مفید است به شما بگوید. این موارد ممکن است مربوط به موقعیت یا کاملاً مجزا باشد. آن موارد ممکن است مهم یا بی‌اهمیت باشند. فقط سوال را بپرسید، و شما او را با اُکسی‌توسین (هورمون لذت و شادی، و اعتماد) پر می‌کنید - که گاهی اوقات "داروی عشق" نامیده می‌شود اما در اینجا بهتر است به عنوان "داروی خلاقیت" در نظر گرفته شود. وادار کردن او به فکر کردن درباره چیزهای خاصی که به خوبی پیش می‌روند، شیمی مغز او را تغییر می‌دهد تا بتواند راه‌حل‌های جدید و روش‌های جدید تفکر یا عمل را باز کند. اگر می‌بینید که شخصی کاری انجام می‌دهد که واقعاً مؤثر است، او را متوقف کنید و آن کار را تشریح کنید. بعد، به گذشته بروید. از او بپرسید: "وقتی در گذشته چنین مشکلی داشتید، چه کاری انجام دادید که کارساز بود؟" بیشتر زندگی ما در الگوها اتفاق می‌افتد، بنابراین به احتمال زیاد او حداقل چند بار قبلاً با این مشکل مواجه شده است. در یکی از این مواقع، او مطمئناً راهی به جلو، اقدام یا بینش یا ارتباطی پیدا کرده است که او را قادر می‌سازد از این آشفتگی خارج شود. او را وادار کنید که درباره آن فکر کند و آن را در ذهنش تجسم کند و ببیند: در واقع چه احساسی داشته و چه کرده است، و بعد چه اتفاقی افتاده است. در نهایت، به آینده روی آورید. از اعضای تیم خود بپرسید: «از قبل می‌دانید که باید چه کاری انجام دهید؟ از قبل می‌دانید چه چیزی در این شرایط کارساز است؟» به هر حال یکی دو مورد از تجربیات خود را ارائه دهید تا ببینید آیا آنها ممکن است تجربیات او را روشن کنند. اما با این فرض عمل کنید که او از قبل راه‌حل را می‌داند - شما فقط به او کمک می‌کنید آن را تشخیص دهد. در اینجا نباید روی چرایی‌ها تأکید شود - "چرا این کار درست نشد؟" «چرا فکر می‌کنی باید این کار را انجام دهی؟» - زیرا اینها هر دوی شما را به دنیای مبهم از حدس‌ها و مفاهیم هدایت می‌کنند. در عوض، روی چیزهای دیگریی تمرکز کنید - "در واقع می‌خواهید چه چیزی اتفاقی بیفتد؟" "در حال حاضر چند اقدام می‌توانید انجام دهید؟" این نوع سؤالات پاسخ‌های مشخصی به ما می‌دهند که در آن همکار شما می‌تواند خود واقعی خود را در حال انجام کارهای واقعی در آینده نزدیک بیابد.

جمع بندی

نحوه ارائه بازخورد به افراد یکی از داغ‌ترین موضوعات امروزی در کسب‌وکار و رفتار سازمانی است. استدلال‌ها برای صراحت رادیکال و شفافیت خشن و فراگیر تلنگری است، انگار به این معناست که تنها بهترین و شجاع‌ترین ما می‌توانیم با این حقایق با اعتماد به نفس و مطمئن روبرو شویم، ماهایی که از فکر کار کردن در فضای قضاوت مستمر عقب نشینی می‌کنیم، محکوم به متوسط بودن هستیم. و اینکه به عنوان یک رهبر، توانایی ما برای نگاه کردن مستقیم به چشمان همکاران و بیان عیوب آنها بدون پلک زدن، معیاری برای درستکاری ماست. اما در بهترین حالت، این بُتی که از بازخورد ساخته‌ایم، فقط برای تصحیح اشتباهات خوب است - آن هم در موارد نادری که مراحل درست انجام کار مشخص است و می توان آن را به طور عینی ارزیابی کرد. و در بدترین حالت، سّمی است، زیرا آنچه ما از اعضا تیم خود می‌خواهیم - و از خودمان - در بیشتر موارد، پیروی منظم از رویه‌ای نیست که از قبل بر روی آن توافق شده است، یا در این مورد، توانایی افشای عیوب یکدیگر نیست. به همین دلیل است که افراد استعدادهای منحصر به فرد و رو به رشد خود را برای یک منفعت مشترک سهیم می‌کنند، زمانی که آن خیر همیشه در حال تکامل است، زمانی که ما، به دلایل درست، در حین پیش رفتن، آن را ایجاد می‌کنیم. بازخورد چیزی ندارد که به درد این کار بخورد. ما انسان‌ها وقتی کسی که نیات‌اش نامشخص است به ما می‌گوید کجا ایستاده‌ایم (و در چه وضعیتی هستیم)، «واقعاً» چقدر خوب هستیم و برای اصلاح خودمان باید چه کار کنیم، خوب عمل نمی‌کنیم. ما فقط زمانی تعالی پیدا می‌کنیم که افرادی که ما را می‌شناسند و به ما اهمیت می‌دهند به ما بگویند که چه چیزی را تجربه می‌کنند و چه احساسی دارند، و به ویژه وقتی چیزی را در درون ما می‌بینند که واقعاً به خوبی کار می‌کند.

سفسطه ی بازخورد (بخش اول)

سفسطه ی بازخورد (بخش دوم): منشاء‌ حقیقت

سفسطه‌ی بازخورد (بخش سوم): چطور یاد می‌گیریم

سفسطه‌ی بازخورد (بخش چهارم): تعالی

منبع: HBR