زنان چگونه مدیریت می کنند؟ (بخش اول)

رهبران زن چه کسانی هستند؟ این مقاله توسط Judy B. Rosener عضو هیأت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه کالیفرنیا تدوین شده است.

رهبران زن کسانی هستند  که سقف شیشه ای  ارتقاء را شکسته اند و در سازمان‌های متوسط و غیر سنتی، ثابت کرده‌اند که الزاما همه رهبران با یک روش رهبری نمی کنند و در یک چارچوب نمی گنجند. آنها نشان داده اند که استفاده از سبک فرماندهی، کنترل و مدیریت دیگران، که بیشتر توسط مردان و در سازمانهای سنتی اجرا می‌شود، تنها راه برای رسیدن به موفقیت نیست.

گروه اولی از زنان که به هیأت مدیره‌ها راه‌یافتند، تلاش کردند تا با پیروی از قوانین مردانه موفقیت را به عنوان یک واژه مردانه تعریف کنند. اما اکنون گروه تازه‌ای از زنان به سمت‌های مدیریتی راه‌یافته‌اند! اینبار نه با تعریف مردانه‌ای از موفقیت بلکه با مهارت‌ها و نگرش های زنانه و به اشتراک گذاشتن تجربیات، آنان موفیقت را مانند یک زن تعریف کرده‌اند. این زنان رهبران موفق موج دوم هستند!

این زنان مسیر های تازه‌ای به سمت ارتقاء باز کردند و این موفقیت ها را با پیروی کردن  از روش های سنتی قبلی بدست نیاورده اند.  بلکه به دنبال بدست آوردن شانس‌ها و موقعیت‌های مناسب در شرکتهایی با رشد و تغییرات زیاد هستند. موفقیت زنان نشان می دهد که الزاما راه های سنتی برای پیشرفت در شرایط مبهم، کارایی ندارد و این باور ما را، بیشتر به سمت مفید بودن سبک های مختلف رهبری سوق می دهد.

زنان و مردان در چه جنبه‌هایی از رهبری مشابه یکدیگراند؟

با بررسی گزارش IWF درباره مقایسه شیوه های رهبری زنان و مردان دریافتم که شباهت های غیرمنتظره‌ای بین رهبری زنان و مردان وجود دارد و البته تفاوت های زیادی در سبک رهبری آنان وجود دارد.

یکی از این شباهت‌ها، رویکرد‌های مشابه زنان و مردان نسبت به درآمد و فرزندانشان است. در سطوح بالای سازمانی تفاوت محسوسی بین درآمد رهبران زن و مرد وجود ندارد (و درآمد خانواده‌هایی که زنان جز رهبران هستند معمولا 2 برابر خانواده های دیگر است)

این یافته نشان می دهد که در سطوح بالای سازمان بر خلاف تصور عمومی اختلاف زیادی بین حقوق مردان و زنان وجود ندارد و در رابطه با مراقبت از فرزندان، مردان و زنان به یک اندازه درگیر می شوند. البته اگر فرزندان در سنین پایین باشند، زنان درگیری بیشتری خواهند داشت.

زنان و مردان در چه جنبه هایی از رهبری متفاوت‌اند؟

این شباهت ها وقتی به بررسی نحوه مدیریت کردن و تاثیر گذاری زنان و مردان می رسیم، تمام می شود.
وقتی مردها از نحوه رهبری خود میگویند، بیشتر دوست دارند یک رهبر "معامله گر" معرفی شوند، که در ازای انجام کارهای خوب پاداش می دهند و در ازای انجام ندادن وظایف، تنبیه می‌کنند و این توصیف را نشانه قدرت و جایگاه سازمانی می دانند.

اما زنان بیشتر در توصیف سبک رهبری خود، خود را رهبرانی "تحولگرا" معرفی می کنند که زیردستانشان را از اهداف شخصی به سمت اهداف گروهی هدایت می کنند و دوست دارند  خود را رهبرانی کاریزماتیک، با مهارت، سختکوش و توانمند در روابط انسانی معرفی کنند.

با رهبران زن مصاحبه کردم و دریافتم:

وقتی متوجه این تفاوت شدم، با برخی زنانی که خود را رهبرانی "تحول‌گرا" معرفی می‌کردند، مصاحبه کردم، این مصاحبه‌ها، دید بهتری نسبت به نحوه رهبری زنان به من داد و متوجه شدم نحوه مدیریت کردن آنان با روش های سنتی متفاوت است.

من سبک رهبری زنان را "رهبری تعاملی" می نامم. زنان سعی می کنند که در انجام کارها با زیر دستان خود مشارکت کنند تا آنان حس خوبی نسبت به کار داشته باشند.

زنان برای کارهای مشارکتی ارزش بیشتری قائل هستند و قدرت و اطلاعات را به اشتراک می‌گذارند. سعی می کنند ارزش فردی هر شخص را برای خودش تقویت کنند و افراد را نسبت به نتایج کار خود هیجان زده کنند.

 همه این موارد بیانگر این است که انتقال حس مفید بودن و مهم بودن به افراد، یک اتفاق برد-برد است که هم به نفع سازمان است و هم فرد. 

زنان رهبران تعاملی هستند.

طی صحبت‌هایی که در مصاحبه با رهبران زن انجام دادم، توانستم الگوهای رفتاری خاصی از مدیریت زنان استخراج کنم، زنان بارها به "تشویق دیگران برای انجام کارها" و همچنین به "اشتراک گذاشتن قدرت" اشاره کردند که اینها 2 عامل مهم در «مدیریت تعاملی» است، اما خودشان اعتقاد داشتند که نحوه مدیریت آنان چیزی فراتر از اینهاست و می‌گفتند که "تقویت اعتماد به نفس افراد" و "انرژی دادن به زیردستان"، روش اصلی مدیریت آنان است.

به طور کلی این زنان معتقدند که داشتن احساس خوب نسبت به یک کار، نتیجه کار را بهتر می‌کند و از طرفی افراد تلاش می‌کنند که کارهای بهتری انجام دهند تا احساس خوب آنان تداوم یابد.

زنان مشارکت را تشویق می کنند.

"مشارکت داشتن" در اتفاقات، هسته مرکزی مدیریت تعاملی است، وقتی زنان نحوه مدیریت خود را توصیف می کنند از تلاش خود برای ایجاد حس تیمی و گروهی در افراد صحبت می‌کنند، این کار‌ها از مشارکت و نظر دادن در اتفاقات مختلف و همچنین مشخص کردن اهداف سازمان، چه در تصمیمات درون گروهی و چه در اهداف استراتژیک سازمان شروع می‌شود و تا تعیین ساز و کارها برای رسیدن به این اهداف ادامه پیدا می کند.

این رهبران معتقدند که مکانیزمی طراحی کرده اند که مشوق افراد برای تعامل و ارائه نظر در اتفاقات مختلف است.  برای مثال، برخی از رهبران زن کلوبهای غیر رسمی، راه اندازی کردند تا افراد را در فضای آزادتر به مشارکت و اظهار نظر تشویق کنند، به هر حال زنان این کلوب ها را راه اندازی می کنند تا افراد حس کنند که نظراتشان مهم است و به مکالمه و ارائه نظر تشویق شوند.

فردا کاپلان، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت Frieda's Finest ) شرکت پخش و توزیع میوه و سبزی های خاص در کالیفرنیا) می گوید من همیشه برای مشارکت دادن کارمندانم از این جمله استفاده می کنم. که "اگر شما جای من بودید چه می کردید؟" این رویکرد علاوه بر اینکه ایده های خوبی به من می دهد، کارمندانم را با پیچیدگی تصمیمات مدیریتی آشنا می سازد.

البته نظر خواهی از دیگران لزوما این حس را در آنان ایجاد نمی‌کند که در کار مشارکت کرده‌اند و رهبران زن می‌دانند که گاهی اوقات این رفتار آنان سمبلیک محسوب می شود به همین دلیل اغلب از ورود خود به روند نظر سنجی‌ها جلوگیری می کنند.

این رهبران معمولاَ قبل از نتیجه گیری نهایی، نظر دیگران را جویا می شوند و گاهی برخی نظرات را آزمایش می کنند و یا نظر خود را با آن تطبیق می دهند، این مشارکت گیری از سمت رهبران زن بیشتر جنبه این را دارد که مسائل از دیدگاه های گوناگون بررسی شود و چیز  مهمی از قلم نیفتد.

اکثر مصاحبه شوندگان این روش را یک روش طبیعی تصمیم گیری می نامیدند و این نشانگر این است که آنان با اهداف تجاری آگاهانه این مسیر را پیش نمی برند. با این حال همه آنان می دانند که تشویقِ مشارکت باعث جمع آوری اطلاعات بهتر و بیان راحت تر تصمیمات خودشان به زیر‌دستان می شود.

برای برخی از رهبران زن این روش یک روش متداول برای رسیدن به درک درست است. Susan S. Elliott, مدیر عامل Systems Service Enterprises  می گوید. من نمی‌توانم طرح مالی ارائه بدهم و از تیم مالی بخواهم آنرا اجرا کنند، قطعا آنان در ایجاد طرح اولیه نکاتی را می دانند که باید لحاظ شود، و پس از اینکه طرح مشارکتی آماده شد، طبیعی است که آنان در اجرای این طرح بیشتر تلاش می‌کنند.

مشارکت در تصمیم گیری همچنین خطر مخالفت با نتایج بدست آمده را بسیار کاهش می‌دهد و افراد از نتیجه بدست آمده حمایت می کنند و حتی خطر برخود یک‌تنه ی افراد با نتایج، مشتری‌ها و یا ریسک های سرمایه گذاری را کاهش می‎دهد.

Patricia M. Cloherty ، معاون مدیر عامل Patricof Associates  یک شرکت مشاوره سرمایه گذاری در نیویورک می گوید: تصمیم گیری مشارکتی باعث می شود علاوه بر اینکه افراد از شرایط هم مطلع شوند اگر مشکلی برای کسی پیش بیاید، همیشه افراد دیگری باشند که بتوانند با اطلاعات و آگاهی کافی از شرایط او، تصمیم بگیرند.

تصمیم گیری مشارکتی معایبی هم دارد.

 البته همه این زنان می‌دانند که تصمیم گیری مشارکتی، معایبی هم دارد. این پروسه معمولاَ زمان‌بر است و جمع کردن همه اطلاعات موجب کندی کار میشود و اختلاف نظر ها را در سازمان نمایان می‌کند. گاهی شرایط را از کنترل خارج می‌کند و دریچه ای برای نقد ها فراوان می‌گشاید. و در نهایت ممکن است اینگونه برداشت شود که مدیری که از دیگران نظر می‌خواهد، خودش هیچ نظر و ایده‌ای ندارد.

علاوه بر این برخی افراد اصلاً دوست ندارد از آنان نظر خواسته شود، آنان دوست دارند که شفاف به آنها گفته شود که چه کاری انجام  دهند؟

درست است که مدیریت مشارکتی برای همه رهبران زنی که با آنان مصاحبه کردم، یک روش طبیعی محسوب میشد، اما آنان با روش‌های دیگر نیز مشکلی نداشتند. همه آنان اظهار کردند وقتی مشارکت موثر نیست، یک طرفه عمل می کنند و معتقدند وقتی زمان کوتاه است "باید شاخ گاو را به تنهایی و با سرعت شکست"

 زنان اطلاعات و قدرت را به اشتراک می گذارند.

وقتی رئیسی از کارمندش اطلاعات می خواهد، این یک جریان یک طرفه قدرت محسوب میشود اما اگر این جریان دوطرفه طراحی شود، کارمندان خود را در قدرت شریک می‌دانند . این زنان معتقد‌ند بجای حفاظت از اطلاعات به عنوان یک منبع قدرت، باید اطلاعات و استدلال‌ها برای اخذ یک تصمیم را با کارمندان اشتراک گذاشت. این در حالی است که بسیاری از رهبران سازمان‌ها اطلاعات را به عنوان یک منبع محدود قدرت می شناسند و از به اشتراک گذاشتن آن خودداری می‌کنند. اما رهبران‌زنی که در این مصاحبه شرکت کردند معتقد بودند اطلاعاتی که موجب اخذ تصمیم خاصی می شود باید به اشتراک گذاشته شود.

یک مثال از به اشتراک گذاری اطلاعات قدرت، می تواند روش  Debi Coleman معاون اطلاعات و فن‌آوری  شرکت اپل باشد.

او بجای برگزاری یک جلسه برای اخذ تصمیمات استراتژیک، چندین روز را برای جلسات و جمع آوری نظرات همه اختصاص می‌داد، تا نظرات و مشارکت گروه بزرگتری را جلب کند.

به اشتراک گذاشتن اطلاعات فواید زیادی دارد. 

مصاحبه شوند‌گان معتقدند به اشتراک گذاشتن اطلاعات و قدرت چندین دستاورد دارد. اعتماد و وفاداری ایجاد می کند و افراد وقتی می بینند که ایده های آنان مورد توجه قرار گرفته به سازمان وفادارتر می‌شوند .قبل از انفجار مشکلات، مسائل توسط مدیران شنیده می شود. به کارمندان این حس را می دهد که می‌توان در مورد مسائل صحبت کرد و مشکلات را حل کرد و دلایل تصمیم گیری ها را می فهمند.
از سوی دیگر، امروزه کارمندان نمی پذیرند که با آنان با دیکتاتوری برخورد شود، آنان می خواهند برای انجام کارها و اتخاذ تصمیمات، دلایل منطقی بشنوند و قانع شوند. الیوت در این مصاحبه اذعان می کند که " من با کارمندان بسیار باهوشی کار می کنم و این امر باعث می شوند که آنها تصمیماتی که پشتوانه منطقیِ روشن ندارند را نپذیرند."

به اشتراک گذاشتن اطلاعات در برخی موارد شامل صراحت در امور مربوط به کار است.  الیوت در این مصاحبه می‌گفت: وقتی مجبور شدیم تا بخشی از کارمندان پیمانی را استخدام کنیم و از همکاری با سایر کارمندان صرف نظر کنیم. من به همه کارمندان گفتم که به خاطر شرایط موجود ما مجبور به این کار هستیم و این امر برای ما نیز بسیار سخت است، من می دانم که این صحبت مشکل کسانی که از استخدام باز مانده بودند را حل نمی کرد اما، اینکه دلایل ما برای این تصمیم را بدانند احساس حمایت بیشتری به آنها می داد.

به اشتراک گذاشتن قدرت مانند تشویق افراد به مشارکت، مشکلاتی را به همراه دارد.

ممکن است کارمندان اختیارات و یا تصمیمات مدیر را نقد کنند و یا به چالش بکشند. و از طرفی وقتی نظرات کارمندان در تصمیمات نهایی نادیده گرفته می شود باعث نا امیدی آنان می‌شود.
از سوی دیگر چون اطلاعات منبع قدرت محسوب می شود. مدیرانی که اطلاعات را به اشتراک می‌گذارند، اغلب ساده لوح و بی کفایت نامیده می شوند. مصاحبه شوندگان نیز با این رویکرد برخورد داشته اند، اما آنان معتقد‌ند که ثمرات به اشتراک گذاشتن قدرت، موجب می شود که این برداشت ها، قابل اغماض باشد.

 زنان اعتماد به نفس دیگران را تقویت می‌کنند.

یکی از ثمرات به اشتراک گذاشتن  اطلاعات و تشویق مشارکت ایجاد حس مهم بودن در افراد است. در طول مصاحبه رهبران زن بارها اذعان کردند که تقویت حس اعتماد به نفس زیر دستان برای آنان بسیار مهم است، آنها درباره اعتبار دادن به کارهای افراد و ارسال بازخورد‌های کوچک اما تقویت کننده و تمجید از کارها، بسیار صحبت کردند.

 نکته دیگری که در صحبت های ایشان، نمایان بود خودداری از القای حس برتری مدیران به کارمندان است. بسیاری از رهبران زن که با آنان مصاحبه کردم، از رفتارهایی که نشانه برتری بود بیزار بودند. غذا‌خوری‌های اختصاصی و رتبه بندی‌های افراطی از دید آنان باعث دوری و فاصله افتادن بین رهبران و کارمندان می شود.

تقویت همکاری و تشویق کارهای خوب و اجتناب از رده بندی‌های آزار‌دهنده در شغل های پر‌فشاری که مسئولیت  کارها اغلب بر عهده تک تک افراد است، بسیار مهم تر جلوه می‌کند. شغل های بانکی و سرمایه گذاری که ساعات طولانی و سخت کاری دارند و رقابت بالایی در آن وجود دارد و همیشه شکست هایی غیر قابل گریز در آن بوجود  می‌آید. بیشتر نیاز به تقویت حس همکاری  و از بین بردن فاصله مراتب شغلی دارند. یکی از مصاحبه شوندگان  که در امور بانکی و سرمایه گذاری فعال بود. می‌گوید میهمانی‌های شام و همچنین تقسیم هدایای ارزشمند بین افراد برای تشکر از زحماتشان مانند نعمتی است که از پخش شدن استرس و ناملایمات شغلی در محیط جلوگیری می‌کند. او می گوید من نقدها و نکات منفی و اصلاحات را در همه پرونده هایی که همکارانم تکمیل می کنند می نویسم، اما در پایان حتما یک نکته مثبت از کار آنان را ذکر می کنم، تا بدانند فقط کاستی و نقص های آنان به چشم نیامده و خوبی های آنان را نیز می بینم.

درست است که ممکن است این کار خیلی مهم به نظر نرسد، اما در رفع کاستی ها و تقویت نکات مثبت بسیار موثر است.

 رهبران زن به دیگران انرژی می دهند.

زنان با نشان دادن شور و اشتیاق خود در کار، سعی می کنند که کارشان را به یک چالش هیجان انگیرو لذت‌بخش تبدیل کنند. رهبران زن اذعان داشتند برای ایجاد انگیزه در دیگران، از شور و هیجان خود استفاده می کنند  و معتقدند با این رویکرد به اکثر افراد انرژی می دهند و آنها را به سوی پیشرفت هدایت می کنند.

 اشتیاق داشتن در تمام مصاحبه ها با رهبران زن رویکرد غالبی بود، یک مشاور امور رایانه‌ای می‌گفت" از آنجا که من یه شغلم افتخار می کنم و علوم رایانه ای، شغلی پیشرو در صنایع جهان است، دوست دارم هر کسی که با من همکاری می کند با اشتیاق و ذوق فراوان کار کند" مصاحبه شونده‌ای دیگر در بخش سرمایه‌ گذاری معتقد بود" ما با قلبمان موتور محرک افرد را روشن می‌کنیم". در مدیریت اجرایی فردی دیگر می گفت: "هیجان زده کردن، بهترین راه برای هدایت کسانی است که هیچ کنترلی بر آنها نداریم." یا مدیر زنی در عرصه ورزش می گفت. "من با تزریق ذوق و اشتیاقم در افراد، موجب می شوم که آنان، کارهای بسیار سخت و طاقت فرسا را با انرژی و خوشحالی انجام دهند."

ایجاد شوق و اشتیاق نیز خطراتی دارد.

 ایجاد شوق و اشتیاق نیز مانند موارد دیگر می‌تواند ثمره و بازخورد های مناسبی نداشته باشد. در شغل های محافظه کارانه ای چون سرمایه گذاری، این نوع مدیریت می تواند نشانه خوش‌بینی بیش‌از حد و موجب عدم اعتبار حرفه ای شود. بسیاری از رهبران زن در مصاحبه اذعان داشتند که این اتفاق تا رسیدن به نتایج مثبت قابل محاسبه در آخر کار برای آنان ادامه داشته و پس از اخذ نتایج مناسب اعتبار آنها برگشته است.

یکی از زنان مصاحبه شونده می گفت، بسیاری از همکاران من این روش را نمی پسندند و حتی نسبت به تشویق موضع می گیرند، البته او افزود که اعتبار کار ما به سودی است که کسب می کنیم، اگرچه انرژی و شوق و شور می تواند الهام بخش برخی افراد باشد، اما گاهی افراد مشعلی در دورن خود ندارند که روشن شود.

پایان بخش اول در بخش بعدی به تحلیل چرایی انتخاب این روش ها توسط رهبران زن خواهم پرداخت.

منبع: HBR

نظر شما درباره این مقاله چیست؟

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه