سخن مشاور مدیریت:

قراردادها برای تقویت اعتماد و کاهش ریسک طراحی شده‌اند؛ امّا متأسّفانه، زمانی که این‌ قراردادها خیلی مفصّل و یا انعطاف ناپذیر می شوند، و یا زمانی که پیام‌های درهم و پیچیده ارسال می‌کنند، می‌توانند مشکلاتی را که قرار است از آن‌ها جلوگیری شود، تشدید کنند. در شرایطی که سطح اعتماد پایین است، به صلاح مدیران نیست که مرتکب این اشتباهات شوند. 

اعتماد مستلزم آن است که طرفین یکدیگر را اخلاق مدار و با حسن نیّت بدانند. در قراردادهای بسیار مفصل که هر تعامل بالقوه‌ای مدنظر قرار گرفته است، با جلوگیری از ابراز بی شائبه نیات خوب، امکان تضعیف اعتماد وجود دارد.

این درسی است که یک شرکت خدمات مالی به تازگی آموخته ‌است. وقتی که مشتریان این شرکت از واحد ارتباط با مشتریان  می خواستند که فورا اشتباهات آنها را برطرف کنند، این مدیران شاکی می شدند. در اینگونه مواقع مدیران به مشتری مورد نظر اطلاع میدادند (همانطور که در قرارداد توضیح داده شده بود) که رسیدگی به چنین مشکلاتی نیاز به زمانی معادل سه روز کاری دارد. امّا مشتری به طور اجتناب ناپذیری خواهان یک راه‌حلّ سریع‌تر بود. معاون شرکت با مشاهده فرصتی برای افزایش درآمدها و کاهش اشتباهات، پیشنهاد کرد که شرکت راه‌حلّ ‌های سریع را در قبال یک هزینه قابل‌ توجّه ارائه کرده و ساز و کار آن را در قرارداد بگنجاند. 

در کمال تعجّب، مدیران رابطه به اتفاق آراء با این ایده مخالفت کردند. چرا؟ همانطور که یکی از مدیران توضیح داد: « آیا می‌دانید ما واقعاً در زمینه مدیریت رابطه چقدر ضعیف عمل کرده ایم؟ همه چیز از طریق قرارداد الزام آور شده است! امّا در هنگام تمدید قرارداد، تنها روزی که مشتری به یاد دارد زمانی است که ما برای کمک به آنها فراتر از قرارداد عمل کرده ایم.» او اینطور استدلال كرد كه این شرکت با حمایت از مدیران خود در راستای عملی کردن چنین عزم و اراده‌ای می تواند بجای نگرانی در خصوص جبران خسارت کوتاه‌مدّت و درآمد از دست رفته با حسن نیّت و وفاداری بیشتری انجام وظیفه نماید.

اگر قراردادهای بسیار سفت و سخت، طرفین را در ساز و کارهایی که در بدو امر یک ایده خوب به نظر می رسند امّا امکان سازگاری با تغییر شرایط را ندارند درگیر کنند، مشکلات عدیده ای به وجود خواهد آمد. به عنوان مثال، اخیراً سه دانشجوی دانشکده کسب وکار هاروارد یک وبسایت شبکه اجتماعی را تأسیس کردند. در آن زمان، آنها قراردادی را تنظیم کردند که حاکی از آن بود که سهم هریک از آنها تقریباً به طور مساوی تقسیم خواهد شد و از آنجایی که این سرمایه‌گذاری در اصل ایده مایکل بود، سهم او کمی بیشتر در نظر گرفته شده بود. مشکلات از آنجایی شروع شد که مایکل احساس کرد بیشتر از شرکای خود کار انجام می‌دهد و لذا خواستار مذاکره مجدّد شد. همکاران مایکل با نظر او موافق نبودند و احساس می کردند که او به مفاد  قرارداد پایبند نیست. آیا این اختلاف نظر اجتناب‌ناپذیر بود؟ اگر قرارداد اوّلیه اینقدر سفت وسخت نبود، خیر. 

معمولاً طرفین قرارداد اغلب سطح قطعیّت شرایط را دست‌بالا می‌گیرند و احتمال انحراف و تغییر چشم انداز در آینده را دست‌کم می‌گیرند. در نتیجه، آنها شرایط احتمالی کمتر از آنچه را که باید، در قرارداد می گنجانند و بیشتر مایل به نهایی کردن مفاد و شرایط قرارداد هستند، حتّی وقتی که به تعویق  انداختن حلّ و فصل برخی مسائل عاقلانه‌تر به نظر برسد. در این مورد، شرکا باید صبر می کردند تا حدّاقل بخشی از سهام را تعیین کنند تا بعد از آن میزان نقش و مشارکت آنها روشن شود. در عوض، حتّی زمانی که استراتژی شرکت تکامل یافته و ارزش سهامی را که هر یک از سرمایه شرکت داشتند تغییر کرد، در قرارداد فیما بین هیچگونه چشم اندازی برای تعدیل ملایم سهام در نظر گرفته نشده بود که این امر موجب از بین رفتن اعتماد و حسن‌نیّت بین طرفین قرارداد گردید. در قراردادهای دارای ساختار منطقی، توافق فی مابین به شرایطی موکول می گردد که پس از در دسترس قرار گرفتن اطّلاعات لازم قابل اجرا هستند، و موارد احتمالی متناسب با سطح عدم قطعیّت فعلی در این قراردادها گنجانده می شود. 

بسیاری از قراردادها شامل مشوّق هایی مانند کارمزد عملکرد، درآمدزایی و برنامه های واگذاری هستند. متأسّفانه، در برخی زمینه ها چنین مشوّق هایی می توانند نشانه بی اعتمادی باشند. ببینید وقتی که به آقای جو توره بعد از 12 سال به عنوان مدیر باشگاه یانکی های نیویورک (دوره ای که این تیم هر سال بازی های پلی آف را انجام می داد و چهار بار برنده سری بازی‌های جهانی شد)، تمدید یکساله قرارداد کاری پیشنهاد شد، چه اتّفاقی افتاد. در این قرارداد مبلغ حقوق پایه آقای توره کاهش داده شده بود امّا انگیزه و مشوّق بزرگی برای دستیابی به بازی های پلی آف و برنده شدن در سری بازی‌های جهانی گنجانده شده بود. توره معتقد بود که به او توهین شده و گفت این قرارداد بدین معناست که بدون مشوّق نمی توان به او اعتماد کرد که تمام تلاش خود را بکار بندد. او این پیشنهاد را رد کرد و به باشگاه لس آنجلس داجرز پیوست، جایی که کمتر از آنچه که یانکی ها به عنوان حقوق پایه پیشنهاد داده بودند، به او پرداخت می شد!

یک راه برای جلوگیری از نتایجی مانند این آن است که استفاده از مشوّق‌های قراردادی را محدود کنیم، به خصوص زمانی که طرف مورد قرارداد یک فرد حرفه ای بوده و یا زمانی که انگیزه‌های غیر قراردادی (نامتعارف) در دسترس هستند (مانند فشار اجتماعی یا رقابتی). از طرف دیگر، طرفین می توانند از مشوّق به عنوان راهی برای «سهیم شدن در ارزشی که همه ما هنگام اتّفاقات خوب ایجاد می کنیم» استفاده کنند.

یک نسخه از این مقاله در نشریه ماه مه سال ۲۰۰۹ مجلّه کسب وکار هاروارد منتشر شد.

منبع: HBR