بهترین مدیران چگونه استعدادیابی و استعدادپروری می‏‌کنند؟

سخن مشاور مدیریت:

در طی سال‏‌هایی که این شانس را داشتم تا با سازمان‌‏های مختلف در حوزه منابع انسانی تعامل داشته باشم، همواره یکی از چند دغدغه اصلی مدیران ارشد سازمان‏‌ها را «چگونگی جذب و تعامل با نیروهای کلیدی» دیده‌‏ام. نیروهایی که از آن‌‏ها با عنوان talent یاد می‏‌شود. نیروهایی که اولاً جذب‏شان به راحتی دیگر پرسنل سازمان نیست و ثانیاً نگاه داشت آن‌‏ها در سازمان نیاز به برنامه‏‌ای جدی دارد. این نیروها آن قدر خوب هستند که وجود و حضورشان برای سازمان کلیدی است. 
از سوی دیگر از عمده مشکلات سازمان‌‏ها، موضوعی است که من با عبارت «آماده خواهی» از آن یاد می‏‌کنم. آن‏‌ها عموماً به دنبال نیرویی هستند که از همان ابتدا همه‌فن‌حریف باشند و به محض ورود به سازمان بالاترین عملکرد را از خود نشان دهند.
به نظر می‌‏رسد آنچه در این مقاله HBR بدان اشاره شده، می‏‌تواند نقطه شروعی باشد برای بهتر شدن در این دو حوزه. بر‌این اساس اکیداً مطالعه آن چه در ادامه می‌‏آید را به مدیران ارشد سازمان‏‌ها توصیه می‌‏کنم.


عموماً مدیران موفق مختصصینِ رشته کاری خود با سابقه عملکردی درخشان هستند. این افراد نیز همانند دیگران همواره لازم است در جهت توسعه مهارت‌‏های خود بکوشند تا بتوانند عملکردی بالاتر از خود نشان دهند. یکی از مهم‏‌ترین مهارت‏های مورد نیاز این افراد، «مدیریت استعداد» یا همان talent management است. 
این مهارت بیش از آنکه شامل «تواناییِ دیدنِ استعدادِ افراد، قبل از دیگران» یا «یافتن بهترین فرد برای یک موقعیت شغلی» باشد، شامل «یافتنِ بهترین موقعیتِ شغلی برای کارکنان سازمان» است. یعنی همان چیزی که برای ساختن یک تیمِ پیشرو حیاتی است.
داشتن این مهارت‏ ساده نیست. برای داشتن این مهارت، قبل از هر چیز باید روشن‌فکر باشیم یعنی روش‏‌های استخدام منسوخ شده مرسوم را هر چه سریع‌‏تر دور بریزیم. بسیاری از ما کماکان به دنبال یافتن افرادِ با استعداد از همان روش‌‏ها و محل‏‌های قدیمی هستیم و کماکان در ذهن ما این نکته برجسته است که «بهترین استخدام، استخدامی است که فرد با فرهنگ سازمان ما هماهنگ باشد». این تفکرات و اقدامات، نتیجه‌‏ای حیرت‌آور دارند: تلاش برای افزایش تنوع (تنوع شناختی) روز به روز در حال تضعیف است به طوری که هر چه پیش می‏‌رویم خودمان بیشتر مانع خلاقیت و نوآوری می‏‌شویم!
هر چند که همچون بسیاری از موضوعات، کماکان «بهترین» راه استخدام افراد با استعداد پیدا نشده است، امّا قطعاً راه‏های بسیار بهتری از آنچه قبلاً انجام می‏شده، در حال حاضر در دسترس است. 
پس از بررسی‏‌های دقیق عملکرد رهبران موفق و رهبران بی‌کفایت، من و همکارانم هفت توصیه علمی را برای کمک به شما در به‌روز‌ کردن تاکتیک‏‌های استخدامتان بیان کرده‌‏ایم. این توصیه‌‏ها به شما در ارتقاء مهارت مدیریت استعداد یا talent management کمک شایانی می‏‌کند.


1. رو به جلو فکر کنید.

عجیب است. غالباً در طی مصاحبه‏‌های شغلی از پرسنل آینده‌نگر سؤال می‏‌شود که آرزوهای شغلی پنج ساله آن‌ها چیست یا در 5 سال آینده خود را در کجا می‌بینند، امّا کماکان تعداد مدیران کمی وجود دارند که از خود درباره «استراتژی استعدادیابی» 5 سال آینده، پرسش کنند. بسیاری از رهبران کسب و کارها می‌‏دانند که در حال حاضر به چه استعدادی نیاز دارند، امّا تعداد بسیار کمی از آن‏‌ها هستند که بتوانند تشخیص دهند آیا فردی که استخدام می‏‌کنند، مهار‌ت‏‌های مورد نیاز بلند مدت سازمان را دارد یا نه. اگر می‌‏دانید به کدام سو می‏‌خواهید بروید، افرادی را پیدا کنید که مهارت‌‏ها، قابلیت‌‏ها و تخصص‌‏های مورد نیاز شما برای حرکت به سمت هدف را داشته باشند. این فرض را نداشته باشید که هر آن کسی که امروز با شماست، همواره با شما خواهد ماند. شما باید همزمان که مشغول اهداف کوتاه مدت خود هستید، در زمینِ اهداف بلند مدت‏تان نیز بازی کنید. 


2. روی ویژگی‏‌های صحیح متمرکز شوید.

دو اشتباه بزرگ مدیران در هنگام ارزیابی استعداد افراد از این قرار است:

1. تمرکز بیش از حد روی عملکرد گذشته افراد (حتی با وجود اینکه معیار قابل اتکایی ندارند) 
2. توجه بیش از حد به رزومه افراد، مهارت‌‏های سخت و تخصص‌‏های فنی افراد


مجمع جهانی اقتصاد پیش بینی می‏‌کند که 65% از مشاغل امروزی در 15 سال آینده وجود خارجی نخواهند داشت. این یعنی رهبران کسب‌و‌کارها نمی‌‏توانند تأکید زیادی روی وضعیت تحصیلیِ فعلی افراد کنند چرا که اساساً آن‌‏ها افراد را برای دنیای امروزی آماده کرده‌‏اند نه مشاغل آینده. ما احتمالاً نمی‏‌توانیم حدس بزنیم مشاغل آتی چیست اما همزمان مشخصاً می‏‌دانیم افرادی که به مهارت‏‌های نرم نظیر هوش هیجانی و آموزش‌پذیری مجهز هستند، می‌‏توانند مشاغل آینده را تصاحب کنند. این‏ ویژگی‏‌های بنیادی هستند که میزان کسب مهارت‌‏ها و دانش جدید را مشخص می‏‌کنند. به علاوه، این جنبه‏‌های بنیادین از استعدادیابی، به‌زودی و پس از توسعه هوش مصنوعی، مهم‏‌تر خواهند شد.

3. وقتی می‌‏توانید درون سازمان بمانید، چرا بیرون می‌‏روید؟


سازمان‌‏ها وقتی می‏‌توانند فرد با استعدادتری از افراد فعلی سازمان، در خارج از سازمان پیدا کنند عموماً او را استخدام می‏‌کنند. تحقیقات علمی نشان می‏‌دهد در فرآیند استخدام خارج از سازمانی، زمان بیشتری لازم است تا فرد با سازمان سازگار شود. در عین حال این افراد عموماً نرخ ترک کار داوطلبانه و غیر داوطلبانه بالاتری دارند و به طور کلی دریافتی بیشتری از گزینه‏‌های داخل سازمان دارند. به همین دلیل ارزشمند است قبل از رفتن سراغ منابع خارج سازمان، درون خودِ سازمان استعدادیابی کنید. استخدام داخل سازمانی نرخ سازگاری و موفقیت بیشتری نسبت به استخدام از خارج سازمان دارد. دست‌کم این افراد در دریافت فرهنگ سازمانی و پیشبرد سیاست‏‌های سازمان به مراتب بهترند. آن‏‌ها همچنین بیشتر به سازمان وفادار و متعهد هستند. به علاوه در کنار دیگر مزایا، ارتقاء افراد داخل سازمان تأثیر بسیار خوبی بر تعهد شغلی دیگر افراد سازمان می‏‌گذارد.


4. جامع فکر کنید.

اغلب مدیران تمایل به استخدام افرادی دارند که شبیه به خودشان باشند. این گرایش عمیقاً به تنوع آسیب می‌‏زند و عملکرد تیم را کاهش می‏‌دهد. وقتی ما افرادی شبیه خودمان را استخدام می‏‌کنیم، با دست خودمان احتمال تشکیل تیم‌‏هایی با مهارت‏‌های مکمل را کاهش می‌‏دهیم. تیم‏‌هایی متشکل از ویژگی‌‏های مختلف و گاه متضاد. تنها راهِ جامع فکر کردن درباره استعدادها، در آغوش گرفتن افرادی است که با شما و دیگران متفاوت هستند و در تیم شما حضور دارند.


5. مبتنی بر داده باشید.

همه افراد (حتی مدیران) گاهی تصمیماتی بد می‌‏گیرند. ولی تنها تعدادی از آن‌‏ها به تصدیق این موضوع تمایل دارند. به همین دلیل است که مشکلات استخدام‌‏ها غالباً فراگیرند. در حقیقت مدیرانِ استخدام‌‏گر ترجیح می‌‏دهند تلاش کنند عملکرد استخدام شونده را بالا ببرند به جای آن که اعتراف کنند شخص اشتباهی را استخدام کرده‌‏اند. برخی از ما که در موضع قدرت هستیم، لازم داریم خود انتقادی بیشتری به کار ببریم و نتایج تصمیمات خود را آزمایش کنیم. برای مثال وقتی کسی را استخدام می‌‏کنید، باید اهداف عملکردی شفافی را مشخص کنید تا دیگران نیز بتوانند به راحتی آن را ارزیابی کنند. سپس بررسی کنید تا چه میزان برداشت شما از عملکرد فرد استخدام شده با برداشت دیگران تطابق دارد. به همین دلیل قبل از اینکه فردی را عنوان کارمند با پتانسیل بالا معرفی کنید، خود را با داده و شواهد محکم مسلح کنید تا مطمئن شوید که تصمیم شما عادلانه و معقول بوده است. حتی اگر زمان به شما نشان دهد که اشتباه کرده‌‏اید! شناساییِ استعداد یک فرآیند مداوم از آزمایش و خطاست و هدف آن این نیست که آن را درست انجام دهید، بلکه هدف یافتن راه‌‏های بهتر برای پی بردن به اشتباه است.


6. جمع فکر کنید نه مفرد.

ما در دنیایی زندگی می‏‌کنیم که غالباً فردگرایی تجلیل و از جمع گرایی گلایه می‏‌شود. با این حال، تقریباً تمامی ارزش‌‏های خلق شده نتیجه تلاش‌‏های جمعی بشر بوده است. جایی که افرادی با پیشینه‌‏های مختلف گرد هم می‌‏آیند تا استعدادهای منحصر به فرد خود را به یک هم‌‏افزایی با عملکرد بالا تبدیل کنند. بنابراین وقتی شما به جریانِ استعدادی سازمان خود فکر می‌‏کنید کمتر بر افراد تمرکز کنید، بلکه بیشتر به ترکیب تیم خود بی‌اندیشید: آیا افراد با یکدیگر خوب کار می‏‌کنند، آیا آن‏‌ها یکدیگر را تکمیل می‏‌کنند و آیا نقش‌‏های عملکردی و روانی آن‏‌ها با آن چه تیم نیاز دارد، همسان است؟ در تیم‌‏های خوب، هر فرد شبیه یک ارگان ضروری که وظیفه اجرای یک عملکرد خاص را دارد، عمل می‏‌کند. هر ارگان متفاوت از دیگری. نتیجه، سیستمی خواهد بود که از مجموع تک تک واحدها بزرگ‌تر خواهد شد. استعدادیاب‌‏ها می‏‌دانند که تیم برای موفق شدن نیاز به افرادی دارد که نگرش «ما قبل از من» را پذیرفته باشند.


7. تلاش کنید افراد بهتر شوند.

مدیران بزرگ پتانسیل‏‌هایی که دیگران نمی‏‌بینند را تشخیص می‏‌دهند و به همین دلیل استعدادیاب‏‌های بزرگی می‌‏شوند. مهم نیست که کارمندان شما چقدر مهارت دارند، شما کماکان لازم دارید آن‏‌ها را برای رشد در مسیر جدید یاری کنید. مهم نیست چقدر یک کارمند شما تلاش می‌‏کند، شما مسئولید تا به او در یافتن جایگاهش کمک کنید. همان گونه که دکتر Herminia Ibarra و Anne Scoular اخیراً گفته‌اند: «به طور خلاصه نقش مدیر در حال تبدیل شدن به نقش مربی است.» این یعنی تسلط به هنر بازخورددهی انتقادی. از جمله تواناییِ داشتن مکالمه‌‏های دشوار و توانایی خطاب قرار دادن عملکردهای ضعیف. همچنین این تغییر ماهیت مدیر، به معنای پیش‌بینی نیازهای آینده افراد با استعداد است به گونه‌‏ای که شما به عنوان مدیر جلوتر از نیاز باشید تا بتوانید افراد تیم خود را تا سال‏‌های متمادی مناسب و ارزشمند نگاه دارید. همچنان که در بررسی‏‌های گروه ManpowerGroup ما از نزدیک 40.000 سازمان در 43 کشور نشان می‌‏دهد، تقریباً 50% کارفرماها نمی‏‌توانند مهارت‌‏های مورد نیازشان را پیدا کنند چرا که استراتژی‌‏های برنامه ریزی برای استعدادیابی به اندازه کافی کارا نیست.
در مجموع، مدیر بزرگ بودن تا حد زیادی به مختصص بودن در امور استعدادیابی و استعدادپروری مربوط است. خوشبختانه، دانش بنیادی و مستقیمی در زمینه مدیریت استعداد وجود دارد که مبتنی بر چندین دهه تحقیقات صنعتی - سازمانی و مدیریت است. اما اگر ندانید چگونه از آن‏‌ها استفاده کنید، این علم بی‌فایده خواهد بود. مهم‌ترین بخش فرآیند این است که هرگز از فکر پتانسیل و استعداد کارکنان خود دست برندارید. احتمالاً هیچ عامل دیگری هنگام ایجاد تیمی با عملکرد بالا، چنین تغییر بزرگی ایجاد نخواهد کرد.


نوشته شده توسط Tomas Chamorro-Premuzic و Jonathan Kirschner

منبع: HBR

نظرات

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!