سخن مشاور مدیریت:

نظرسنجی اخیر مدیران، مدیران عامل و مدیران ارشد نشان داد که ریسک تحول دیجیتال (DT) مهمترین دغدغۀ آن‌ها در سال 2019 است. با وجود این، 70درصد از طرح‌های تحول دیجیتال به اهداف خود نمی‌رسند. بر اساس برآوردها، از 1.3 تریلیون دلار که سال گذشته برای تحول دیجیتال هزینه شده است، 900 میلیارد دلار به هدر رفته است. چرا برخی از تلاش‌های تحول دیجیتال موفق می‌شوند و برخی دیگر شکست می خورند؟

اساساً، به این دلیل است که اکثر فناوری‌های دیجیتال امکان افزایش بهره‌وری و مشتری‌ مداری را فراهم می‌آورند، اما اگر مردم از طرز فکر مناسب برای تغییر برخوردار نباشند و شیوه‌های فعلی سازمان ناقص باشند، تحول دیجیتال به راحتی این نقص‌ها را بزرگ می‌کند. پنج درس اصلی به ما کمک کرده‌اند تا سازمان‌های خود را از طریق تحولات دیجیتالی که موفق شده‌اند، هدایت کنیم.

درس یک: استراتژی تجاری خود را قبل از سرمایه‌گذاری در هر چیزی بفهمید

رهبرانی که هدف‌شان ارتقاء عملکرد سازمانی از طریق استفاده از فناوری‌های دیجیتال است، معمولاً ابزار خاصی را در ذهن دارند. شاید «سازمان ما به یک استراتژی یادگیری ماشینی احتیاج دارد» اما تحول دیجیتالی باید توسط استراتژیِ گسترده‌تر تجاری هدایت شود.

در لی و فانگ(جایی که یکی از ما کار می کند) رهبران، یک استراتژی سه ساله را برای خدمت به بازار تهیه کردند که در آن، برنامه‌های تلفن‌ همراه به اندازه‌ی فروشگاه‌های سنتی مهم بودند. آن‌ها تصمیم گرفتند که توجه خود را در سه زمینه‌ی سرعت، نوآوری و دیجیتالی‌سازی متمرکز کنند. به طور خاص، لی و فانگ به دنبال کاهش‌ مدت زمان تدارک محصولات، افزایش سرعت به بازار و بهبود استفاده از داده‌ها در زنجیره‌ی عرضه‌ی جهانی بودند. پس از تعیین اهداف مشخص، این شرکت تصمیم گرفت كه ابزارهای دیجیتالی را انتخاب كند. به عنوان مثال اگر سرعت عرضه به بازار را در نظر بگیریم، لی و فانگ از فناوری طراحی مجازی استقبال کرده و این فناوری به آنها کمک کرد تا 50٪ از زمان طراحی تا نمونه‌برداری را کاهش دهند. لی و فانگ همچنین به تأمین‌کنندگان برای نصب سیستم‌های مدیریت ردیابی داده‌های بلادرنگ، به منظورِ افزایش بهره‌وری تولید کمک کرده‌اند و Total Sourcing، زیرساختی دیجیتالی، را ساختند که اطلاعات مشتریان و فروشندگان را ادغام می کند. وزارت دارایی نیز همین رویکرد را اتخاذ کرد و در نهایت، زمان تعطیلیِ پایان ماه را بیش از 30٪ کاهش داد و بهره‌وری سرمایه‌ی در گردش را 200 میلیون دلار افزایش داد.
هیچ فناوری واحدی وجود ندارد که «سرعت» یا «نوآوری» را این گونه ارائه دهد. نظرات متفاوتی درباره‌ی بهترین ترکیب ابزار برای یک سازمان خاص وجود دارد.

درس دو: از افراد خودی استفاده کنید

سازمان‌هایی که به دنبال دگرگونی هستند (دیجیتال و غیره)، غالباً تعداد زیادی مشاور خارج از سازمان را وارد کار می‌کنند که تمایل دارند از یک راه‌حل برای مشکلات مختلف استفاده کنند. رویکرد ما برای تغییر سازمان‌های مربوطه‌ی خود این است که به جای آن به خود‌ی‌ها اعتماد کنیم - کارکنانی که پیرامون آنچه دراقدامات روزانه‌ی آن‌ها موثر واقع شده و آنچه موثر واقع نمی‌شود، دانشی بنیادی دارند.

شهرستان سانتا کلارا در کالیفرنیا (جایی که یکی از ما در آن کار می کند)، نمونه ای از آن را ارائه می دهد. وزارت برنامه‌ریزی و توسعه با هدف بهبود کار‌آیی و تجربه‌ی مشتری، برای گردش کار برنامه می‌ریزد. در ابتدا، مشاوران خارجی توصیه‌هایی را برای روند تأیید مجوز بر اساس کار‌هایی که خود برای سایر حوزه‌های قضایی انجام داده بودند، توصیه کردند که منجر به رویکردی غیر‍‌متمرکز شد. با این حال، کارکنانی که با مشتریان ارتباط داشتند، براساس تعامل با ساکنان، می دانستند که از فرآیندی یکپارچه‌تر، بیشتر استقبال می‌شود. بنابراین، کرک جرارد و تیمش به همانطور که گردش کار را دوباره طراحی می‌کردند، ابزارهای پیشنهادی، فرآیندها، نمودار‌ها و عناصر کلیدی نرم‌افزار‌های اصلی را به شدت تغییردادند. در نتیجه، زمان پردازش مجوز 33 درصد کاهش یافت. غالباً فناوری‌های جدید نه به دلیل نقص اساسی در فناوری بلکه به دلیل نا‌دیده گرفته‌شدن دانش بنیادی، ممکن است در پیشرفت بهره‌وری سازمانی شکست بخورند.

درس سه: تجربه مشتری را از خارج، به داخل کار وارد کنید

اگر هدف تحولات دیجیتال ارتقاء رضایت و نزدیکی مشتری است، پس قبل از هر تلاشی، باید یک مرحله‌ی تشخیصی با داده‌هایی جزئی از مشتریان انجام شود. کارکنان اداره‌ی برنامه ریزی و توسعه‌ی شهرستان سانتا کلارا بیش از نود مصاحبه شخصی با مشتریان انجام دادند که در آن از هر مشتری خواسته شد نقاط قوت و ضعف این بخش را توصیف کند. به علاوه، این بخش گروه‌های تحقیقاتی متمرکزی برگزار کرد که طی آن از افراد ذینفع - از جمله نمایندگان، توسعه‌دهندگان، سازندگان، کشاورزان و مؤسسات مهم محلی مانند دانشگاه استنفورد - خواسته شد تا نیاز‌های خود را شناسایی کنند، اولویت‌های خود را تعیین کنند و عملکرد بخش را ارزیابی کنند. سپس بخش، این اطاعات را به تحولات خود افزود. به منظور پاسخگویی به درخواست‌های مشتری‌ها برای شفافیت بیشتر فرآیند تأیید مجوز، این فرایند را به مرحله‌هایی تقسیم کرده و درگاه مشتریان را تغییر داد. مشتریان اکنون می توانند با حرکت از یک فاز به فاز دیگر، روند پیشرفت برنامه های خود را ردیابی کنند. برای كوتاه كردن زمان پردازش، بخش، نرم‌افزارِ پرسنل را طوری تنظیم كرد كه به طور خودکار برنامه‌های متوقف‌شده را شناسایی كند. برای فعال کردن کمک های شخصی، این بخش به کارمندان مرکز جواز ، کنترل داشبوردِ جواز جریان کار را داد. رهبران غالباً انتظار دارند كه اجرای یک ابزار یا برنامه‌ی واحد، به تنهایی باعث افزایش رضایت مشتری شود. با این حال، تجربه‌ی بخش نشان می دهد که بهترین راه برای به حداکثر رساندن رضایت مشتری، اغلب ایجاد تفاوت‌هایی با مقیاس های کوچکتر در ابزارهای مختلف، در نقاط متفاوت چرخه‌ی خدمات است. تنها راه برای شناخت محل تغییر و چگونگی تغییر، از طریق بدست آوردن اطلاعات جامع و عمیق از مشتریان است.

درس چهار: ترس کارکنان از جایگزین‌شدن را شناسایی کنید

هنگامی که کارمندان درک می کنند که تحول دیجیتال ممکن است شغل آن‌ها را تهدید کند، ممکن است آگاهانه یا به صورت ناخودآگاه در برابر تغییرات مقاومت کنند. اگر بعد از آن معلوم شود که تحول دیجیتالی بی اثر بوده است، سرانجام مدیریت تلاش را رها می کند و شغل آنها نجات می‌یابد (یا طرز تفکر آن‌ها اینگونه است). ضروری است که رهبران بتوانند این ترس‌ها را بشناسند و تأکید کنند که روند تحول دیجیتال فرصتی برای کارکنان است که بتوانند تخصص خود را متناسب با بازار آینده ارتقا دهند.

یكی از ما (بهنام) طی فرآیند تحول دیجیتال بیش از بیست هزار كارمند از سازمان‌های مختلف را مربیگری كرده است (وی همچنین با سازمان‌های یاد شده در این مقاله مشورت كرده است). او غالباً با شرکت‌کننده‌هایی روبرو می شود که از همان آغاز، نسبت به کل عملکرد تردید دارند. در پاسخ، او یک فرایند « پشت و رو» را ساخت. از همه شرکت‌کنندگان خواسته شد که سهم خاص خود را در سازمان‌ها بررسی کنند و سپس این نقاط قوت را به مؤلفه‌های فرآیند تحول دیجیتال متصل کنند - که در صورت امکان، این مؤلفه‌ها مسئولیت آن را بر عهده خواهند گرفت. این به کارمندان بر این‌که که چگونه تحول دیجیتالی رخ می دهد، وتنظیم فناوری‌های جدید به عنوان وسیله‌ای برای کارکنان، برای بهتر شدن در کاری که قبلاً در انجام آن عالی بودند، تسلط می‌دهد. در سنتری لینک (جایی که یکی از ما در آن فعالیت می کند)، تیم فروش برای افزایش بهره‌وری خود، اتخاذ هوش مصنوعی را در نظر داشت. با این حال، چگونگی استقرار هوش مصنوعی همچنان یک سؤال بی‌‌جواب باقی مانده بود. در نهایت، تیم یک ابزار هوش مصنوعی را به منظور بهینه‌سازی تلاش هر فروشنده ساختند که پیشنهاد می‌داد مشتریان با چه کسی تماس بگیرند، چه موقع با آنها تماس بگیرند و در طی تماس در هر هفته چه بگویند. این ابزار همچنین حاوی یک مؤلفه بازی‌سازی بود که روند فروش را جالب تر می کرد. ورنون ایروین که این روند را از داخل مشاهده می‌کرد، فهمید که باعث می‌شود فروش خوشایند‌ترشود، که به افزایش رضایت مشتری - و افزایش 10٪ در فروش - تبدیل شد.

درس 5: فرهنگ استارت‌آپ سیلیکون ولی را وارد کار کنید

استارت‌آپ‌های سیلیکون ولی به تصمیم گیری سریع، نمونه سازی با‌سرعت و ساختارهای مسطح شناخته می‌شوند. روند تحول دیجیتال ذاتاً نامشخص است: تغییرات باید موقت انجام و تنظیم شوند وسپس گروه‌هایی از سراسر سازمان باید درگیر شوند. در نتیجه، سلسله مراتب سنتی جلوی‌ راه را می‌گیرند.

این نیاز به چابکی و نمونه‌سازی، برجسته‌تر از چیزی است که ممکن است در سایر ابتکارات مدیریت تغییر باشد، زیرا بسیاری از فناوری های دیجیتالی قابل تطبیق هستند. رهبران باید تصمیم بگیرند از چه برنامه‌هایی و از کدام فروشندگان استفاده کنند، کدام بخش از تجارت به بهترین وجه از انتقال به آن فناوری جدید سود می برد، آیا انتقال باید به صورت مراحل انجام شود و غیره. اغلب، انتخاب بهترین راه حل نیاز به آزمایش گسترده بر روی قطعات وابسته به یکدیگر دارد. اگر هر تصمیمی برای حرکت به جلو باید چندین لایه مدیریت را طی کند، اشتباهات به سرعت قابل تشخیص و اصلاح نیستند. علاوه بر این، برای برخی فناوری‌های دیجیتال، نتیجه‌ی نهایی تنها پس از تغییر بخش قابل‌توجهی از تجارت، به سیستم جدید انجام می شود. به عنوان مثال، سیستم محاسبات ابری که برای جمع آوری تقاضای مشتریان در سطح جهانی طراحی شده‌است، تنها هنگامی می‌تواند تجزیه و تحلیل مفیدی را ایجاد کند که فروشگاه ها در کشور‌های مختلف همه مرتبا همان نوع داده را جمع کنند. این امر مستلزم جبران اختلافات در فرآیندهای سازمانی موجود در مناطق مختلف است. اگر جزئیات نحوه استفاده از فناوری جدید عمدتا توسط کارمندان یک کشور توسعه داده شود، ممکن است آنها از ناسازگاری های احتمالی آگاه نباشند.

با همکاری لی و فونگ، بهنام در ایجاد شش تیم عملکردی متقابل کمک کرد که هر یک به کارمندان دفاتر مختلف در هنگ‌کنگ، چین، انگلیس، آلمان و ایالات متحده آمریکا مجهز شده بود. این تیم‌ها مراحل مختلف تحول دیجیتالی را رهبری می کردند. از آنجا که ساختار این تیم‌ها مسطح بود، آن‌ها ‌می‌توانستند ایده‌هایی را ارائه دهند و سریعاً نظرات مدیر ارشد مالی(CFO) و روسای واحدهای تجاری را دریافت کنند . این امر به تیم‌ها اجازه داد تا ایده‌های جدیدی در مورد چگونگی ادغام ساختار داده ها، تجزیه و تحلیل و پردازش روباتیک را به بهترین وجه آزمایش کنند. علاوه بر این، به دلیل اینکه طرح‌های جدید توسط کارمندان ادارات مختلف کشور و کارکردهای مختلف مورد تأیید قرار گرفته‌اند، این تیم‌ها قادر به پیش‌بینی مشکلات مربوط به اجرای برنامه بودند و قبل از اینکه کل سازمان، فناوری‌های جدید را به طور کامل بپذیرد، قادر به متوجه ساختنِ آن‌ها بودند.

تحول دیجیتالی برای این سازمان‌‌ها موثر واقع شد زیرا رهبران آنها به اصول خود بازگشتند: آنها قبل از اینکه تصمیم بگیرند از چه ابزارهای دیجیتال و چگونه از آنها استفاده کنند، بر تغییر طرز فکر اعضا و همچنین فرهنگ سازمانی و فرآیندها متمرکز شدند. آنچه اعضا درباره‌ی آینده‌ی سازمان پیش بینی می کنند، این فناوری را به پیش می برد، نه برعکس آن.

منبع: HBR