سخن مشاور مدیریت:

از آنجا که ویروس کرونا باعث ایجاد چالش‌های جهانی برای سیستم‌های درمانی و اقتصادی شده است، شرکت‌های صنایع پیشرفته به دنبال راهکارهایی برای گذر از وضعیت دشوار و متغیر فعلی هستند. در این راستا چارچوبی ارائه شده است تا با توجه به جنبه‌های مختلف، امکان پاسخگویی مناسب‌تر سازمان‌های فعال در صنایع پیشرفته را فراهم آورد.

COVID-19 همچنان به سرعت در سرتاسر جهان گسترش یافته، سیستم‌های درمانی را تحت فشار قرار داده و یک فاجعه بشری را ایجاد می‌کند. با وجود اینکه تعداد موارد جدید کرونا در چین مرکز شروع این ویروس، به نظر در حال کاهش است، با این حال این روند در سایر کشورها افزایشی است. اوضاع در حال حاضر روزانه تغییر کرده و دولت‌ها را وادار می‌کند تا قرنطینه، محدودیت سفر و سایر اقدامات مربوطه را در جهت به حداقل رساندن ریسک‌ها اعلام کنند.

چرا ویروس کرونا می‌تواند به ویژه برای شرکت‌های صنایع پیشرفته چالش‌ برانگیز باشد؟ 

با وجود تاثیرگذاری بحران کرونا بر روی تمامی صنایع، فاکتورهای زیر می‌تواند مشکلات جدی‌تری را برای صنایع پیشرفته ایجاد نماید: 

• ایجاد مشکلات در پیش‌بینی اختلالات به دلیل کمبود شفافیت‌های مربوط به زنجیره تأمین
• سختی در توسعه اقدامات پاسخگویی به دلیل گستردگی و پیچیدگی ساختار
• مشکلات در ساختارهای فروش، در مواردی که مشتریان خود محصولات را بررسی و تست می‌کنند، به دلیل چالش‌ برانگیز بودن خروج از منزل

اگر چه سلامت بیماران مهم‌ترین دغدغه است، اما رهبران شرکت‌ها همچنین به ارزیابی پیامدهای تجاری ناشی از این بحران، از جمله اختلالات ناشی از خاموشی کارخانه، دستمزدهای از دست رفته و کمبود محصولات می‌پردازند. برای شرکت‌های صنایع پیشرفته، از جمله الکترونیک، خودرو و هوافضا، چنین عواقب اقتصادیی با توجه به وسعت فعالیت‌ها و پیچیدگی‌های زنجیره تأمین، که از جمله مؤلفه‌های خاص این صنایع هستند، می‌تواند بسیار شدید باشد. همچنین برخی از شرکت‌ها در صنایع پیشرفته مانند صنعت خودرو از مدل‌هایی از الگوهای فروش استفاده می‌کنند که نیاز به بررسی مستقیم مشتریان دارد، مدل‌هایی که با توجه به کاهش تعداد مراجعین برای این شرکت‌ها مشکل‌ ساز شده است.    

چگونه شرکت‌های صنایع پیشرفته به این بحران کرونا پاسخ بگویند؟

شرکت‌های فعال در صنایع پیشرفته با درک جدیت اوضاع، اجرای تغییرات مورد نیاز را برای ادامه فعالیت خود آغاز کرده‌اند. در این مقاله، توصیه‌هایی برای اقدامات فوری و میان‌مدت در ۵ زمینه ارائه گردیده است. ساختار این ۵زمینه با توجه به مدل ارائه شده توسط شرکت مشاوره مدیریت مکنزی برای مدیریت بحران بیان شده است. این توصیه‌ها به شرکت‌ها کمک خواهد نمود تا برنامه‌ریزی مناسب‌تری داشته، اولویت‌های خود را تعیین کرده و در هنگام بروز اختلال در زنجیره تأمین یا کاهش ظرفیت تولید، با سرعت بیشتری اقدام به پاسخگویی نمایند. 

ایجاد مرکز عصبی به عنوان سازمان مرکزی کنترل بحران 

شرکت‌های صنایع پیشرفته برای هماهنگی فعالیت‌های خود در نقاط مختلف به یک مرکز عصبی - تیمی اختصاص‌ یافته در یک مکان مرکزی - نیاز دارند. یک مرکز عصبی با در اختیار داشتن تیمی از افراد متخصص در حوزه‌های گوناگون و همچنین اختیار تصمیم‌گیری در مورد مسائل مهم، می‌تواند بر روی موارد زیر متمرکز گردد:

• ایجاد داشبورد نقشه تهدید: با بکارگیری فناوری اطلاعات، رهبران این مرکز قادر خواهند بود تا با استفاده از ابزارهای دیجیتال، نقشه‌های مرتبط با تهدیدات را با داده‌های آنی و به‌ دست‌ آمده از منابع داخلی و عمومی ایجاد نمایند. به عنوان مثال: این نقشه‌ها می‌تواند مواردی مانند نحوه گسترش بیماری در بازارهای حساس صادراتی، نرخ غیبت کارمندان بر اساس مکان، میزان مراجعین به نمایندگی‌ها و اختلالات زنجیره تأمین را به بهترین شکل نمایش دهد.

• ایجاد گزارش ریسک‌ها: در حالی که یک نقشه تهدید، ریسک‌ها بسیاری را نمایش می‌دهد،‌ اما شامل تمامی تغییرات و حوادث نمی‌باشد. در صورت آگاهی تیم‌ها و کارگروه‌ها از سایر تهدیدات، می‌توانند بلافاصله اطلاعات را در یک پایگاه داده در دسترس کلیه کارمندان حساس قرار داده و به مرکز عصبی اجازه دهند تا به مداخلات سریع‌تر پاسخ دهد.

• تهیه یک برنامه یکپارچه: یک مرکز عصبی به طور ایده‌آل بایستی حداقل دو بار در هفته از تمامی مناطق و کارگروه‌های تحت تأثیر به‌روز رسانی را دریافت نماید. سپس رهبران می‌توانند این گزارش‌ها را در برنامه ادغام کرده و اطمینان حاصل نمایند که همه گروه‌ها، به طور هماهنگ تلاش کرده و از بهترین روش‌ها پیروی می‌کنند.

یک مرکز عصبی به طور معمول در راستای حذف بروکراسی‌ها از یک جلسه ساده و اصول چابک در تصمیم‌گیری‌ها استفاده می‌نماید. همچنین این مرکز با تشویق شفافیت، به‌روز‌رسانی‌های مکرری را در مورد خطرات احتمالی و همچنین فعالیت‌های شرکت در جهت پاسخگویی به بحران، در اختیار کارمندان، تأمین‌کنندگان، مشتریان و سهامداران قرار می‌دهد. همچنین از ابتدای تشکیل، این مرکز عصبی می‌تواند به عنوان منبع اصلی اطلاعات موثق فعالیت نماید.

محافظت از کارمندان

به طور کلی شرکت‌ها برای محافظت از سلامت کارکنان تلاش کرده و به سرعت اطلاعات در مورد تهدیدات احتمالی را در سراسر سازمان اعلام می‌نمایند. بخش صنایع پیشرفته نیز از این قاعده مستثنی نبوده و اقداماتی را صورت می‌دهد. از جمله این اقدامات می‌توان به تقسیم‌بندی شیفت‌های کاری برای به حداقل رساندن تماس کارمندان با یکدیگر، توزیع وسایل محافظ، محدود کردن سفرهای کاری، نظارت بر بهداشت محیط و افزایش پاک‌سازی محیط اشاره کرد. اقدامات خاص با توجه به نقش، مکان و شرکت متفاوت خواهد بود. با این حال برخی از اقدامات ارزشمند در سطح جهانی شامل موارد زیر می‌باشند:

• تدوین برنامه‌های پیشگیرانه که اقدامات مرتبط با حالات مختلف را توصیف می‌کند، در صورت مبتلا شدن اعضای تیم،‌ رهبران چگونه پاسخ خواهند داد.
• ایجاد شرایط کار از منزل با استفاده از راهکارهای از راه دور
• به‌روزرسانی فعالیت‌های عملیاتی از قبیل قوانین مراقبتی و ساعات کاری

با توجه به اهمیت ایمنی کارمندان، برخی از کارخانجات با فعالیت پایین‌تر از ظرفیت یا عدم تحویل مطابق برنامه توسط تأمین‌کنندگان مواجه خواهند شد. پاسخ آن‌ها به چنین چالش‌هایی بسیار مهم بوده و به بازگشت سریع شرایط به وضعیت مناسب کمک خواهد کرد. به عنوان مثال: شرکت‌ها در صورت کاهش ظرفیت می‌توانند اولویت‌هایی جدید را بر اساس عواملی مانند: اهمیت استراتژیک هر مشتری، پتانسیل کمبود محصول و کاهش احتمالی درآمد تعیین نمایند. در این راستا رهبران بخش‌های تولید، زنجیره تأمین و بازاریابی و فروش احتمالاً بایستی در این تصمیمات مشارکت نمایند.

نظارت و محافظت از زنجیره تأمین

شرکت‌های صنایع پیشرفته دارای زنجیره‌های تامین بزرگ و پیچیده‌ای هستند که در چندین قاره امتداد داشته و صدها یا هزاران نماینده را شامل می‌شوند. همچنین فراتر از تأمین‌کنندگان اولیه، رهبران شرکت ممکن است بینش اندکی درباره مسائل مربوط به تأمین داشته باشند. با توجه به تمام این موارد با در نظر گرفتن اختلال ناشی از COVID-19 در سطح جهان، شفافیت بیشتر ضروری است. به عنوان مثال: صنعت خودرو بایستی فراتر از تأمین‌کنندگان اولیه را نگریسته و به نوسانات تأمین مواد برای تأمین‌کنندگان خود نیز توجه داشته باشد.

شرکت‌ها زمان لازم برای ایجاد تمام قابلیت‌های مدنظر خود را ندارند، اما هنوز می‌توانند اقدامات مهمی را انجام دهند. در وهله اول، آن‌ها می‌توانند از نزدیک با تأمین‌کنندگان مستقیم خود همکاری نمایند تا بینش بیشتری در مورد ظرفیت تولید و مسائل احتمالی آن‌ها کسب کنند. اهمیت دریافت این اطلاعات در همین لحظه بسیار مهم است، زیرا با توجه به طول زنجیره‌های تأمین، ممکن است تأثیر اختلالی که در آغاز ژانویه پیش آمده است برای چندین ماه احساس نشود. در حالت ایده‌آل، شرکت‌ها و تامین‌کنندگان مستقیم آن‌ها ممکن است توافق مشترکی را جهت نظارت بر زمان تأمین و شناسایی مشکلات احتمالی ایجاد کنند.

در صورت پیش‌بینی کمبود در تأمین از تأمین‌کنندگان مورد ترجیح، شرکت می‌تواند سایر گزینه‌ها مانند دریافت خدمات از سایر تأمین‌کنندگان تایید شده و یا یافتن تأمین‌کنندگان جدید را در دستور کار قرار دهد. در زمان بکارگیری تأمین‌کنندگان جدید شرکت می‌تواند روند صلاحیت‌سنجی را سرعت بخشیده و در مورد تغییرات آتی در زمان مذاکرات ارزیابی‌هایی را به عمل آورد.

سایر اقداماتی که شرکت‌ها می‌توانند برای کاهش کمبودها انجام دهند عبارتند از: رزرو ظرفیت باربری از قبل، انبار نمودن قطعات حساس، خرید قطعاتی که تأمین‌کنندگان مستقیم آن‌ها ممکن است به آن‌ها احتیاج داشته باشند و برنامه‌ریزی برای استفاده از موجودی‌های فعلی.

در صورت توقف فعالیت تأمین‌کنندگان مهم و اساسی، شرکت‌های می‌توانند برنامه‌های بازیابی را تدوین نموده و در آن‌ها چگونگی مواجه با کمبود‌ها، پشتیبانی از فروشندگان و بازیابی فرآیندها را شرح دهند. رهبران همچنین می‌توانند با واحدهای مختلف همکاری کنند تا بتوانند تأثیر اختلال در زنجیره تأمین بر تولید را تعیین نمایند.

شرکت‌هایی که به تأمین‌کنندگان چینی وابسته هستند، هنوز با تأثیر تعطیلی‌های پیش آمده مواجه نشده‌اند. با این حال احتمالاً در هفته‌های آتی با توجه به عدم امکان دریافت قطعات و مواد توسط تأمین‌کنندگان مستقیم آن‌ها، این اثرات مشهودتر خواهد بود. برخی از تأمین‌کنندگان چینی روند بهبودی را آغاز کرده‌اند و شرکت‌ها می‌توانند این پیشرفت‌ها را از نزدیک مشاهده کنند.

در صورت امکان، شرکت‌ها ممکن است تصمیم بگیرند تا اجزای سازنده یا محصولات نهایی را ذخیره نمایند تا بتوانند تا حد امکان نیازهای مشتری را پاسخگو باشند.

تطبیق بازاریابی و فروش متناسب با رفتارهای جدید مصرف‌کنندگان

تماس شخصی برای بسیاری از خریدها ضروری است. این مورد مخصوصاً در بخش خودروسازی، که در آن مشتریان به طور معمول با فروشندگان در نمایندگی‌ها تعامل گسترده داشته، اطلاعات مربوط به محصول را بررسی کرده، گزینه‌های خود را در نظر گرفته و مدل‌های موجود را ارزیابی می‌کنند وجود دارد.

با این حال کروناویروس این روند را به ویژه در مناطقی که به شدت تحت تأثیر این ویروس قرار گرفته‌اند، افزایش داده است.زیرا بسیاری از افراد به صورت داوطلبانه یا به دلیل قرنطینه و محدودیت‌های مسافرتی در خانه می‌مانند. برای ارائه خدمات به این مناطق، این شرکت‌ها می‌توانند کانال‌های بازاریابی و فروش آنلاین خود را تقویت کرده و به مشتریان و فروشندگان اجازه دهند تا از طریق رایانه‌های خود سفارشات را ارسال کرده و خریدهای خود را انجام دهند.

با این وجود برای بسیاری از مشتریان، اطلاعات آنلاین نمی‌توانند جایگزینی برای تست آزمایشی شود. در این موارد، شرکت‌ها می‌توانند با حمایت از نمایندگی‌ها امکان ارائه محصول در منزل و تست مشتریان را تسهیل نمایند. این راهکارها ضمن کاهش ارتباطات، امکان دریافت تجربیات مورد نیاز مشتریان را فراهم می‌آورد.

در نهایت، شرکت‌ها می‌توانند نحوه اثرگذاری ویروس کرونا بر ترکیب محصولات خود را به طور ماهانه بررسی کرده و بر این اساس مشوق‌ها و تبلیغات خود را تنظیم نمایند. همچنین در صورت کمبود برخی مدل‌ها یا قطعات، ممکن است برخی تبلیغات برنامه‌ریزی شده یا سیاست‌های فروش دیگر مناسب نباشند.

چین نمونه خوبی از اعمال این استراتژی‌ها است، زیرا بسیاری از شرکت‌های اتومبیل‌سازی برای ایجاد اطمینان از اینکه هنوز هم می‌توانند نیازهای مهم مشتریان برای حمل‌و‌نقل را برآورده سازند، تغییرات اساسی را ایجاد کرده‌اند.

حفظ سلامت مالی در هنگام اختلال

شیوع بیماری کرونا با افزایش هزینه‌های تدارکات و هزینه‌های سرمایه‌ای بر روی سودآوری و نقدینگی شرکت‌ها تأثیر گذاشته و همزمان مشتریان را وادار به تعویق می‌کند. در حال حاضر این موارد در برخی شرکت‌ها مشهود است. در جهت حفاظت از کسب‌وکار و بازگشت سریع‌تر به شرایط مساعد، شرکت‌ها به سنجش تنش‌های مالی خود از طریق بررسی جریان نقدینگی فعلی و ترازنامه می‌پردازند. آن‌ها همچنین می‌توانند تعیین نمایند که در صورت تحقق هر یک از سناریوهای ارائه شده توسط مراکز عصبی، شرایط مالی شرکت چه تغییراتی را شاهد خواهد بود.

با توجه به چالش‌های پیش‌رو، شرکت‌ها احتمالاً در هر زمان ممکن تلاش خواهند نمود تا شرایط نقدینگی را بهبود بخشند. از جمله راهکارهای مورد استفاده در این زمینه مذاکرات مجدد در مورد توافق‌نامه‌ها با تأمین‌کنندگان، ایجاد انگیزه در مشتریان برای پرداخت پیش از موعد و درخواست از بانک‌ها برای تمدید شرایط پرداخت خواهد بود. کنترل هزینه‌ها نیز از اهمیت ویژه‌ای برخوردار بوده و شرکت‌ها می‌توانند هزینه را شفاف‌تر کنند. به طور ایده‌آل، رهبران بخش‌ها بایستی برنامه‌ مخارج را هر چند هفته یک بار مورد بازبینی قرار داده و تغییرات مورد نیاز را ایجاد نمایند، به عنوان مثال کاهش هزینه‌های تبلیغات محیطی در مناطق قرنطینه شده با عبور و مرور کم.

رهبران بخش‌ها همچنین می‌توانند درخواست‌های جدید هزینه را در جلسات روزانه یا هفتگی بررسی کرده و همواره تاثیر بحران کرونا را بر روی بازده سرمایه‌گذاری آن‌ها در نظر بگیرند. با توجه به نگرانی زیاد در مورد سودآوری، رهبران احتمالاً در تصویب هرگونه هزینه جدید احتیاط خواهند نمود.

در طولانی‌مدت، رهبران می‌توانند به دنبال فرصت‌های دیگری برای کاهش هزینه‌ها بوده و اهداف استراتژیک را مجددا بررسی نمایند. به عنوان مثال: آن‌ها ممکن است بخواهند عرضه محصولی پرهزینه را که باعث افزایش سود در سال مالی آینده نمی‌شود به تعویق بیاندازند.

همچنین برای محافظت از اکوسیستم خود، شرکت‌های فعال در صنایع پیشرفته می‌توانند فراتر از مرزهای شرکت خود را در نظر بگیرند. به عنوان نمونه، مجموعه‌های فعال در صنعت اتومبیل می‌توانند به بهبود شرایط مالی فروشندگان خود با اعطای شرایط پرداخت مناسب‌تر کمک نموده یا اینکه به تأمین‌کنندگان اجازه دهند تا با افزایش قیمت‌های خود، در تجارت باقی بمانند.

تاثیر بحران کرونا در ماه‌های آتی باقی خواهد بود با این حال شرکت‌های فعال در صنایع پیشرفته می‌توانند در جهت محافظت از کارمندان، مشتریان و سایر اعضای اکوسیستم خود به سرعت حرکت کرده و اقدامات لازم را صورت دهند. توصیه‌های ارائه شده در این مقاله، می‌تواند به عنوان اولین گام در این مسیر بوده و خسارات را به حداقل برساند. برای بررسی بهتر تاثیر این بحران بر کسب و کار خود پیشنهاد می‌شود تا مقالات همزیستی با کرونا را مطالعه کرده و چک لیست اقدامات واکنش سریع به COVID-19 که توسط شرکت مشاوره مدیریت BCG ارائه شده است را بررسی نمایید.  

منبع: McKinsey & Company