هنر مهم ترغیب

اگر فرصتی باشد که تاجران به فراگیری هنر شگرف ترغیب اقدام کنند، آن فرصت هم اکنون است. روزهای فرماندهی و کنترل مجریان با فرمان دادن ، به سر رسیده است. امروزه، کسب و کارها به طور وافر از طریق تیم‌های همکار میان کاربردی عمل می کنند که توسط بیبی بومرها (کودک نسل انفجار) و فرزندان نسل x شان محصور شده‌اند و در برابر قدرت بی‌شک و شبهه، تحمل اندکی دارند. ارتباطات الکترونیک و جهانی شدن سبب فرسودگی بیشتر سلسله مراتب سنتی شده است چرا که ایده‌ها و افراد جریان آزادانه‌تری در پیرامون سازمانها دارند و به این علت تصمیمات در بستر بازارها گرفته می‌شود. بیش از یک دهه است که این تغییرات بنیادی رخ داده است اما امروزه بخش پایداری در منظر اقتصادی شده است: امروزه کار در محیطی انجام می‌شود که افراد در مورد آنچه باید انجام دهند چیزی نمی‌پرسند؟ اما چرایی انجام کار را جویا می‌شوند؟

پاسخ موثر به چرایی، ترغیب نمودن است. تاکنون اکثر تجار درک اشتباهی از مقوله ترغیب داشتند و از آن استفاده چندانی نکردند. دلیل؟ ترغیب به عنوان مهارتی برای فروش محصولات و بستن معاملات، درک شده است. معمولاً به صورت گونه‌ای دیگر از انجام مهارت ـ غیرمستقیم و از آن اجتناب گردیده ـ دیده می‌شود.

یقیناً، ترغیب در موقعیت‌های فروش و در انجام قطعی یک معامله به کار برده می‌شود و به اشتباه برای انجام ماهرانه عملی برای افراد، به کار برده می‌شد. اما با توجه به مفهومی بودن و پتانسیل کامل آن، ترغیب، جانشین معاملات شده است و کاملاً در مقابل فریب می‌باشد. ترغیب موثر، فرایند بحث و یادگیری می‌باشد که به واسطه آن فرد ترغیب کننده، همکاران را به سمت حل مشترکانه مساله هدایت می‌کند. ترغیب، حرکت افراد به سمت موقعیتی می‌باشد که اخیراً حتی با گدایی یا چاپلوسی، بدست نیامده است. در عوض، شامل آماده‌سازی دقیق، چارچوب بندی مناسب استدلال‌ها، ارائه شواهد روشن حمایتی و تلاش برای یافتن تطبیق احساسی درست با مخاطب‌تان است.

ترغیب موثر، کاری دشوار و وقت‌گیر است، اما ممکن است از مدل مدیریتی فرمان و کنترل، قدرتمندتر و موفقیت‌آمیزتر باشد. لورنس بوسیدی در مقام CEO شرکت Allied signal اخیراً گفت: «روزهای نعره کشیدن و جیغ و داد زدن و ضرب و شتم نمودن افراد برای داشتن عملکرد مطلوب، به پایان رسیده است. این روزها باید آنها را با کمک کردن جذب نمایید تا بتوانند از موقعیتی به موقعیت دیگر روند، باید اعتبار ایجاد کنید و به آنها دلیل ارائه دهید تا به موقعیتی که می‌خواهند برسند. همه این کارها را انجام دهید تا درها باز شوند: «اصولاً، او، ترغیب را زبان رهبری تجاری» توصیف می‌نماید.

لحظه‌ای به تعریف‌تان در مورد ترغیب فکر کنید. اگر شما مانند اکثر تجاری باشید که با آنها روبرو شدم (طی دوازده سال تفحص و شنیدن)، ترغیب را یک فرایند نسبتاً آسان می‌انگارید. نخست اینکه، شما با جدیت موقعیت‌تان را بیان می‌کنید، دوم، استدلالهای حمایتی‌تان را به طور برجسته بیان می‌کنید که پیرو شرحی بسیار قطعی و مبتنی بر داده‌هایتان می‌باشد.

در نهایت، شما وارد مرحله معامله می‌شوید و کار را به سرانجام می‌رسانید. به عبارت دیگر، شما از منطق، ثبات و اشتیاق شخصی استفاده می‌کنید تا به دیگران بفهمانید که خریدار نظرات خوب باشند. حقیقت این است که دنبال کردن این فرایند، روشی مطمئن برای جلوگیری از واماندگی در ترغیب است.

پس چه چیزی سبب ایجاد یک ترغیب موثر می‌شود؟ اگر ترغیب، فرایند یادگیری و مذاکره باشد، پس عمومی‌ترین عبارات شامل در آن، مراحل کشف، آماده‌سازی و گفتگو می‌باشد. آماده شدن برای ترغیب همکاران ممکن است به هفته‌ها یا ماه‌ها برنامه‌ریزی نیاز داشته باشد چرا که شما باید در مورد مخاطب‌تان و موقعیتی که تمایل به بحث و استدلال با او دارید، مواردی فرا گیرید. ترغیب کنندگان موثر، قبل از شروع گفتگوی‌شان، باید موقعیت‌شان را از هر زاویه در نظر بگیرند. موقعیت من نیاز به چه سرمایه‌گذاری‌هایی در زمان و پول دارد؟ آیا شواهد حمایتی من به هر طریقی، ضعیف می‌باشد؟ آیا لازم است که موقعیت‌های دیگری را بررسی نمایم؟

قبل و در طول فرایند ترغیب ، گفتگوهایی می شود. قبل از شروع فرایند، ترغیب کنندگان موثر از گفتگو برای فراگیری نظرات، مفاهیم و نقطه نظرات مخاطب‌شان استفاده می‌کنند. در طول فرایند، گفتگو ادامه دارد تا شیوه‌ای از یادگیری باشد اما این گفتگو، شروع مرحله مذاکره است. شما افراد را به بحث و حتی مباحثه در مورد مزیت‌های موقعیت‌تان دعوت می‌کنید و سپس فیدبک درستی ارائه می‌دهید و راه حل‌های دیگری پیشنهاد می‌دهید. به نظر می‌رسد که این روش، روش آهسته‌ای برای دستیابی به هدف آنان است، اما ترغیب موثر در مورد تست و بازبینی ایده‌ها به طور هماهنگ با نگرانی‌ها و نیازهای همکارانتان همراه است. در حقیقت، بهترین ترغیب کنندگان نه تنها به حرفهای دیگران گوش می‌دهند بلکه نقطه نظرات شان را در راه حلی مشترک بکار می بندند.

به عبارت دیگر، ترغیب اغلب شامل سازشی در تقاضاها می‌شود. شاید به این خاطر است که اکثر ترغیب کنندگان کارآمد، مشخصه مشترکی را به اشتراک می‌گذارند: آنها بی‌تعصب هستند و هرگز کوته‌فکری نمی‌کنند. آنها به فرایند ترغیب وارد می‌شوند تا آماده تنظیم نقطه نظرات خودشان و استفاده از ایده‌های دیگران شوند. به طور جالب توجه، روند ترغیب، بسیار متقاعد کننده است. وقتی همکاران می‌فهمند که ترغیب کننده مشتاق به شنیدن نظرات آنها می‌باشد و مایل به تغییر در پاسخ به نیازها و نگرانی‌های آنها می‌باشد، آنها پاسخ بسیار مثبتی می‌دهند. آنها به ترغیب کننده‌ها، بیشتر اعتماد می‌کنند و با توجه بیشتری به او گوش فرا می‌دهند. آنها از باختن نمی‌ترسند. آنها، ترغیب کننده را انعطاف‌پذیر می‌یابند و در نتیجه تمایل بیشتری به فداکاری نشان می‌دهند. به این خاطر است که ترغیب کنندگان خوب و با پویایی قدرتمند اغلب با توافق‌های خردمندانه‌ای که قبلاً آماده نمودند، وارد فرایند ترغیب  می‌شوند. 


دوازده سال نظارت و شنیدن


مقاصد مورد هدف این مقاله نشات گرفته از سه جریان تحقیقاتی می‌باشد.

طی 12 سال گذشته، به عنوان یک پژوهشگر و مشاور، 23 مدیر ارشد تجاری را که نشان دادند عاملان موثر تغییر می‌باشند را مورد بررسی قرار دادم، بطور خاص، من بررسی نمودم که چگونه این افراد از زبان برای انگیزاندن کارکنانشان، بیان دیدگاه و استراتژی و تجهیز سازمان‌هایشان برای وفق دادن آنها با محیط‌های کسب و کار چالش برانگیز استفاده می‌کنند.

چهار سال قبل، جریان تحقیق دوم برای کشف قابلیت‌ها و مشخصات مدیران موفق تیم میان کاربردی را شروع نمودم. مرکز پایگاه من شامل مصاحبه با 18 فرد و مشاهده آنها هنگام کار در شرکتهای کانادایی و آمریکایی می‌باشد. آنها، همانند مطالعات قبلی من، رهبران ارشد نبودند اما مدیران سطح پایین و متوسط بودند. در مصاحبه با همکاران این افراد، مهارتهای آنها را با مهارت‌های سایر رهبران تیم بالاخص با رهبران تیم‌های موفق میان کارکردی مشغول در ابتکارات مشابه در همان شرکت‌ها ـ مقایسه نمودم. تمرکز من بر زبان بود اما، تاثیر مهارتهای بین فردی را نیز مطالعه نمودم.

تشابهات موجود در مهارت‌های ترغیب، برخورداری از رهبران عامل تغییر و رهبران کارآمد تیم است که مرا به کشف ادبیات علمی در مورد ترغیب و قدرت نطق و بیان، همچنین هنر موعظه بشارتی را داشتند. در ضمن، به منظور فراگیری اینکه چگونه اکثر مدیران با فرایند ترغیب روبرو می‌شوند، من به مشاهده چند ده مدیر در جلسات شرکت پرداختم و از شبیه‌سازی‌هایی در برنامه‌های اجرایی ـ آموزشی شرکت استفاده نمودم که در آنجا گروه مدیران باید بر اساس اهداف تجاری فرضی، یکدیگر را ترغیب نمایند. در نهایت، گروهی از 14 مدیر را انتخاب نمودم که به خاطر قابلیت‌های برجسته‌شان در ترغیب سازنده، انتخاب نمودم. طی چند ماه، با آنها و همکارانشان مصاحبه نمودم و آنها را در موقعیت‌های کاری واقعی مشاهده نمودم.

چهار کاری که نباید در فرایند ترغیب انجام دهیم

در تحقیقاتم با مدیران به عنوان محقق و به عنوان مشاور، فرصت تأسف‌بار مشاهده مجریانی را داشتم که در عملکرد ترغیب بسیار بد ناموفق شده بودند. در اینجا، چهار اشتباه رایجی که افراد انجام می‌دهند را ذکر می‌نمایم:

1- آنها در تلاشند تا موردشان را بطور جدی و رک و راست به فروش رسانند. این رویکرد را رویکرد جان واین نامیدم. مدیران در ابتدا موقعیت‌شان را با قدرت بیان می‌کنند و سپس از طریق فرایند پافشاری، منطق و با زیاده روی سعی می‌کنند ایده‌شان را بیان کنند، در واقع بیان موقعیت قوی در آغاز تلاشی برای ترغیب سبب می‌شود که بهانه‌ای به دست مخالفان بالقوه داده شود و آنها در برابرشان باشند. بهتر است که موقعیت‌تان را با نکته بینی مطرح کنید و مثل رام کننده شیر باشید که طرف مقابلش را با نشان دادن نشانه‌هایی از خود، درگیر کار می‌کند. به عبارت دیگر، یک ترغیب کننده کارآمد کارش را با آشکار نمودن هدفش برای همکاران آغاز نمی‌کند.

2- آنها اصرار بر مصالحه دارند. بسیاری از مدیران سازش را مانند تسلیم می‌دانند، اما ترغیب سازنده، مهم است. قبل از اینکه افراد را بخواهیم در طرحی تطمیع نماییم، از آنها می‌خواهیم تا ببینند که آیا ترغیب کننده ، به اندازه کافی برای پاسخ به نگرانی‌های آنها انعطاف‌پذیر است. اغلب، سازشها منجر به راه‌حل‌های به اشتراک گذاشته شده بهتر و قابل تحمل‌تری می‌شود.

در زمان عدم دستیابی به مصالحه، ترغیب کنندگان ناکارآمد بطور ناخودآگاه پیامی می‌فرستند که به نظر می‌رسد آنها ترغیب را خیالات یک طرفه فرض نمودند اما ترغیب، فرایند داد و ستدی می‌باشد. کاتلین ریردان، استاد رفتار سازمانی در دانشگاه کالیفرنیای جنوبی، اشاره بر این موضوع داد که ترغیب کننده به ندرت نقطه نظر و رفتار فرد دیگر را بدون تغییر خود در فرایند تغییر می‌دهد. جهت ترغیب معنادار، نه تنها باید به حرف دیگران گوش فرا دهیم بلکه باید از نقطه نظرات آنها استفاده کنیم.

3- آنها فکر می‌کنند که رمز و راز ترغیب در ارائه استدلال‌های بزرگ است. در ترغیب افراد به تغییر افکارشان، استدلال‌های بزرگ، مهم است. هیچ شکی در این مورد نیست. اما بالنفسه، استدلال‌ها تنها بخشی از معادله هستند. برخی عوامل تا حدودی مهم می‌باشند مثل اعتبار ترغیب کننده و قابلیت او در ایجاد چارچوب مناسب و به طور متقابل سودمند برای یک موقعیت که سبب ایجاد رابطه بر اساس سطح عاطفی درس با مخاطب می‌شود و با زبانی واضح ارتباط برقرار می‌کند تا استدلالهایی که می‌نماید، روشن باشد.

4- آنها فرض می‌کنند که ترغیب، تلاشی یک باره است. ترغیب، یک فرایند است نه یک رویداد و به ندرت رخ می‌دهد که با یک بار تلاش به راه حلی مشترک دست یافت. اغلب اوقات، ترغیب، گوش دادن به افراد، تست موقعیت توسعه موقعیت جدید برای بازتاب ورودی از گروه، تست بیشتر، استفاده از سازش و سپس سعی مجدد است. اگر این کار مانند یک فرآیند آهسته و دشوار به نظر می‌رسد، علتش همین است. اما نتایج این تلاش، باارزش است.

چهار مرحله مهم

ترغیب کارآمد شامل چهار مرحله مهم و متمایز است. مرحله اول، ترغیب کنندگان کارآمد، اعتبار ایجاد می‌کنند. دوماً، آنها اهدافشان را به روشی چارچوب‌بندی می‌کنند که زمینه مشترک با اهدافی که تمایل به ترغیب شان دارند، داشته باشد. سوماً، آنها موقعیت‌شان را با استفاده از زبانی آشکار و شواهدی اجباری تقویت می‌کنند. و چهارم اینکه آنها رابطه عاطفی با مخاطب‌شان برقرار می‌کنند. یکی از کارآمدترین مجریان تحقیق‌ها بیان نمودند «طی یکسال، ارزشمندترین درسی که در مورد ترغیب فرا گرفتم، این است که استراتژی بسیاری در چگونگی ارائه موقعیت‌تان در هر موقعیتی وجود دارد در حقیقت، استراتژی نمایش، مهم‌تر می‌باشد.»

ایجاد اعتبار: اولین مانعی که ترغیب کنندگان باید بر آن غلبه نمایند، اعتبار خودشان است. یک ترغیب کننده نمی‌تواند بدون شگفت زده نمودن افراد، از موقعیتی جدید یا مخالف دفاع کند، آیا ما به دیدگاه‌ها و نظرات فردی اعتماد می‌کنیم؟ چنین واکنشی غیر قابل فهم است. در کل، به خودتان بفهمانید که ترغیب کردن، خطرناک است چرا که هر نوآوری جدیدی، تعهد زمانی و منابعی را می‌طلبد. گرچه تاکنون، گفتیم که ترغیب کنندگان باید اعتباری بالا داشته باشند، تحقیق ما به طور جدی بیان می‌کند که اکثر مدیران، اعتبار خودشان را دست بالا می‌گیرند.

در محل کار، اعتبار از دو منبع حاصل می‌شود: تخصص و روابط. افراد ،سطوح تخصص بالایی خواهند داشت اگر آنها دارای سابقه قضاوت بی‌عیب باشند یا خودشان را آگاه و مطلع در مورد پیشنهاداتشان نشان دهند. برای مثال، در پیشنهاد یک ایده محصول جدید، ترغیب کننده کارآمد لازم است به این درک برسد که شناخت کامل از محصول بدست آورد ـ مشخصات محصول، بازارهای هدف، مشتریان و محصولات رقابتی. سابقه موفقیت‌های اولیه سبب تقویت تخصص دریافتی ترغیب کننده می‌شود. یک مجری بسیار موفق در تحقیق ما دارای سابقه 14 سال تدبیر برای کمپین‌های تبلیغاتی بسیار موثر داشته است. به طور نه چندان شگفت‌آور، او زمان دارد تا به آسانی همکارانش را شکست دهد. مدیر دیگر دارای سابقه 5 سال موفقیت در ارائه 7 محصول جدید بوده است. مزیت او این بود که وقتی اقدام به ترغیب همکارانش می‌نماید ایده جدید بعدی او مورد حمایت قرار می‌گیرد.

از نظر رابطه، افرادی با اعتبار بالا طی زمان نشان داده‌اند که آنها به دیگران گوش دادند و با توجه به علائق برتر دیگران عمل نمودند. آنها نشان داده‌اند که شخصیت عاطفی قوی و بی‌عیبی دارند. یعنی آنها به عنوان افرادی زیاده رو از نظر اخلاق یا بی ثبات در عمل ، شناخته نشدند. در حقیقت افرادی که معتمد، پایدار و معتبر می‌باشند هنگام ورود به هر موقعیت ترغیبی، پیشینه‌ای دارند. به خاطر روابط قوی که دارند، آنها تمایل بیشتری برای ارائه سود دارند. یک ترغیب کننده کارآمد در تحقیق ما که توسط همکاران در نظر گرفته شد، بطور چشمگیری معتمد و منصف بود. اکثر افراد به او اطمینان داشتند. در ضمن او به طور سخاوتمندانه‌ای اعتباری را برای ایده‌های خوب به اشتراک می‌گذاشت و کارکنان را در معرض مدیران ارشد اجرایی شرکت قرار می‌داد. این مدیر زن، روابط قوی ایجاد می‌کند و همکاران و کارکنان او مشتاق به ملاحظه جدی آنچه که او پیشنهاد می‌نمود، بودند.

اگر تخصص و روابط تعیین کننده اعتبار باشد، مهم است که شما ارزیابی درستی قبل از شروع ترغیب در این باره نمایید که شما از نظر این دو معیار در چه جایگاهی قرار دارید. بدین منظور، گام اول این است که برگردید و از خودتان سوالات ذیل در رابطه با تخصص را بپرسید: دیگران، چه شناختی در مورد استراتژی محصول یا تغییری که من مطرح نمودم، دارند؟ آیا من سابقه‌ای در این حوزه که دیگران از آن مطلع باشند و محترم شمارند، دارم؟ پس برای ارزیابی قوت اعتبار رابطه‌ای‌تان، از خود بپرسید آیا این امید را دارم که در ترغیب نمودن مرا سودمند، معتمد و پشتیبان بدانند؟ آیا آنها مرا همگام با خودشان می‌بینند؟ در نهایت مهم است بیان شود که این کافی نمی‌باشد که خودتان را در این موضوعات آماده بدانید. بایستی پاسخ‌تان را با همکارانی که به آنها اعتماد دارید که کنترل واقعی می‌نمایند، تست کنید. در اکثر موارد، این تمرین به افراد در کشف مقیاس ضعف در مورد تخصص یا رابطه اعتباری، کمک می‌کند. پس چالش فرد پر کردن شکاف‌ها می‌باشد.

بطور کلی، اگر حوزه ضعف شما در رابطه با تخصص باشد، شما چند گزینه دارید:

نخست، شما از طریق آموزش رسمی یا غیررسمی و از طریق گفتگو با افراد آگاه می‌توانید به پیچیدگی‌های موقعیت‌تان پی ببرید. همچنین می‌توانید از طریق پرسیدن تجربه مرتبط‌تری در مورد شغل کسب کنید، مثلاً شغلی که در تیم به شما اختصاص داده‌اند سبب افزایش نگرش شما به محصولات یا بازارهای خاص می‌شود یا خیر.

گزینه دیگر استخدام یک فرد برای تقویت تجربه‌تان است ـ مثلاً یک مشاور صنعتی یا یک کارشناس خارجی شناخته شده، مثل یک استاد. هر کدام، دارای دانش و تخصص مورد نیاز برای حمایت موثر از موقعیت‌تان دارند. در عین حال، شما می‌توانید از کارشناسان سازمان‌تان برای دفاع از موقعیت‌تان بهره گیرید. اعتبار آنها، جانشینی برای اعتبار خودتان است.

شما می‌توانید از سایر منابع اطلاعاتی خارجی برای حمایت موقعیت‌تان استفاده کنید، مثل تجارت مورد توجه یا محلات تجاری، کتب، گزارشات بطور مستقل ارائه شده و سخنرانی‌های کارشناسان. در تحقیق ما، مدیر اجرایی صنایع پوشاک، شرکتش را به طور موفقیت‌آمیز متقاعد نمود که خط تولید را به بازار جوان‌تری تغییر دهد، این کار بعد از تقویت اعتبارش با چاپ مقالات در دو مجله مورد توجه و با دو مطالعه تحقیقاتی در مورد بازار مستقل، انجام پذیرفت.

در نهایت، شما می‌توانید با شروع پروژه‌های پایلوت، تجربه و ارزش نظرات‌تان را در مقیاس کوچک نشان دهید. برای پر کردن شکاف رابطه باید:

تلاشی ملموس در جهت ملاقات یک به یک با افراد مهمی که برای ترغیب‌شان برنامه‌ریزی نمودید، به عمل آورید. زمان آن است که موقعیت‌تان را به طور برجسته بیان کنید بلکه بایستی دامنه دیدگاههایی در مورد موضوع در دست، کسب نمایید. اگر دارای زمان و منابع می‌باشید، باید در مورد موضوعاتی که برای این افراد نگران کننده می‌باشد، یاری رسانید.

گزینه دیگر، به کار مشغول نمودن کارگران هم فکری می‌باشد که قبلاً روابط قوی با مخاطب‌تان داشتند. مجدداً، موضوع مهم، جستجوی جانشینی به نیابت از خودتان است.

به عنوان یک مثال در مورد چگونگی عملکرد این استراتژیها، مامور ارشد عملیاتی یک بانگ

بزرگ خرده‌فروشی را در نظر بگیرید که نامش تام اسمیت است. گرچه او در این شغل تازه وارد بود، او به گرمی می‌خواست تیم مدیریت ارشد را متقاعد نماید که شرکت در خطر جدی می‌باشد. او باور داشت که مخارج کلی بانک بیش از حد است و موقعیت شرکت را به عنوان صنعتی که وارد عصر  رقابت شده است به خطر خواهد انداخت. اما اکثر همکارانش، جدیت بالقوه این موقعیت را درک نمی‌کردند. به خاطر اینکه بانک، موفقیت بسیاری طی سالهای اخیر اخذ نموده بود، آنها معتقد بودند که تغییر در صنعت، خطر اندکی به همراه دارد. اسمیت، علاوه بر اینکه تازه منصوب شده بود، مشکل دیگری نیز داشت؛ شغل او در خدمات مالی بود و او در دنیای بانکداری خرد، یک بیگانه محسوب می‌شد. بنابراین روابط شخصی کمی در زمان بیان موردش داشت و شناخت او در مورد آشفتگی‌های بازار، درک نشده بود. 

اسمیت در مرحله اول ایجاد اعتبار، یک مشاور خارجی با اعتبار نامه مربوط به صنعت استخدام نمود که او نشان داد که این بانک در موقعیت ضعیفی برای بودن به عنوان یک تولید کننده کم هزینه می‌باشد. در مجموعه نمایش‌های تعاملی با مدیریت سطح بالا بانک، مشاور آشکارا ساخت که چگونه رقبای برجسته شرکت اقدام به کارهای تهاجمی برای شمول هزینه‌های عملیاتی می‌نمایند. او با این نمایش‌ها آشکار ساخت که هیچ کاهش هزینه‌ای سبب نمی‌شود که بانک به زودی افت چشمگیری در پس این رقابت داشته باشد. پس این یافته‌ها به صورت گزارشات مکتوب در کل بانک توزیع شد.

سپس، اسمیت تعیین نمود که مدیران شعبه بانک منتقد این کمپین بودند. تعهد افراد محترم و مطلع به سایر افراد شرکت نشان می‌دهد که این نگرانی‌ها، قابل قبول است. در ضمن اسمیت به مدیران شعبه توجه دارد چرا که او باور دارد که آنها می‌توانند تخصص او در مورد روندهای بازار را افزایش دهند و به او در تست فرضیاتش کمک کنند. بنابراین در سه ماه بعدی، او از هر شعبه‌ای در منطقه اُنتاریو، کانادا دیدن کرد ـ کلاً 135 شعبه وجود داشت. در طول هر ملاقات، او زمانی را صرف مدیران شعبه نمود و به درک‌شان در مورد نقاط قوت و ضعف بانک گوش فرا داد. او در ابتدا در مورد نوآوری‌های رقابت و تمایلات مشتری اطلاعاتی کسب نمود و خواستار نظراتی برای بهبود خدمات بانک و به حداقل رساندن هزینه‌ها، بود طی زمانی که او در آنجا بود، اسمیت، دیدگاه وسیعی در مورد آینده بانک داشت که عده اندکی تا آن زمان در مدیریت ارشد، مطرح نموده بودند. او در این روند، روابط بسیاری ایجاد کرده بود.

در نهایت، اسمیت شروع به اجرای نوآوری‌های محیط کوچک اما بسیار قابل رویت نمود تا قابلیت‌ها و تخصص خود را نشان دهد. برای مثال، او در مورد رشد آهسته در تجارت رهن گذاری شرکت و لغزش ناشی از ماموران وام، نگران بود.

بنابراین برنامه‌ای توصیه نمود که در آن مشتریان جدید رهن‌گذاری، طی 90 روز اول هیچ پرداختی ندارند. این ابتکار عمل، موفقیت چشمگیری داشت و طی زمانی کوتاه اسمیت بیش از یک بانکدار خرده زیرک شناخته شد.

مثال دیگر در مورد چگونگی ایجاد اعتبار، مثال شرکت میکروسافت است. در سال 1990، دو مدیر توسعه محصول به نامهای کارن فرایز و باری لینت بر این باور بودند که این بازار از نرم‌افزاری که با نام «اینترفیس اجتماعی» مشخص شده بود، استقبال نمودند. آنها در خیال پکیجی بودند که از انسانهای کارتونی و شخصیت‌های حیوانی استفاده کنند تا به کاربران نشان دهند که چگونه کارهای کامپیوتری‌شان را انجام دهند.

اما، در مایکروسافت، کارمندان دارای نگرانی‌های فوری در مورد این مفهوم هستند. برنامه نویسان نرم‌افزار، کاراکترهای جذاب را مسخره می‌کردند. کاراکترهای انیمیشینی، قبلاً فقط در نرم‌افزار کودکان استفاده می‌شد و تصور استفاده از آنها در محیط‌های بزرگسالان، سخت بود. اما فرایز و لینت احساس می‌کند که محصول پیشنهادی آنها دارای پیچیدگی و پویایی می‌باشد و آنها متقاعد شدند که مصرف کنندگان با اشتیاق بسیار، این برنامه‌ها را می‌خرند. آنها معتقد بودند که بازار نرم‌افزار کامپیوتر خانگی از این نوآوری استقبال می‌کند.

در این شرکت، فرایز، اندکی اعتبار رابطه‌ای کسب کرده بود. او در منصب استخدام کننده در سال 1987 کارش را در شرکت شروع کرد و مستقیماً برای اکثر مدیران ارشد اجرایی میکروسافت کار کرده بود. آنها او را دوست داشتند و به او اعتماد داشتند. در ضمن، او مسئول استخدام مدیران محصول و برنامه شرکت بود. در نتیجه، او همه افراد ارشد میکروسافت را می‌شناخت و افراد بسیاری را که در مورد محصول او تصمیم‌گیری می‌کردند را استخدام نموده بود.

نقطه قوت لینت، تخصص او بود. او به طور خاص به فن‌آوری واقع در پس این برنامه آموزشی نو به نام pcworks آشنا بود. در ضمن، هم فرایز و هم لینت مدیریت publisher را برعهده داشتند که یک محصول با ویژگی کمکی بی‌نظیر به نام Wizrds بود که مورد علاقه مقام ارشد اجرایی میکروسافت، بیل گیتر بود. اما این عوامل تنها برای کسب شنود اولیه از مدیریت ارشد میکروسافت، کافی بودند. به منظور ترغیب سازمان به پیشرفت، این جفت نیاز به بهبود ادراکات تجربه‌شان دارند. این موضوع به آنها این صدمه را زد که این نوع نرم‌افزار اینترفیس اجتماعی، پرورنده موفقیت‌امیزی را به اثبات نرسانده است و آنها در این نرم‌افزار، تازه کار هستند. این چالش یکی از یافته‌های جانشین برای تخصص خودشان بود.

مرحله اول آنها، مرحله‌ای عاقلانه بود. از میان افراد میکروسافت، آنها معلم فنی مورد احترامی به نام دارین ماسنا را به کار مشغول نمودند. آنها با همراهی ماسنا، مجموعه نمونه‌هایی را توسعه نمودند تا نشان دهند که آنها حقیقتاً به فن‌آوری نرم‌افزار آشنا هستند و می‌توانند با آن کار کنند. سپس آنها این نمونه‌ها را در تحقیق بازار تست نمودند و کاربران با اشتیاق پاسخ دادند. در نهایت و بطور حائز اهمیت، آنها دو استاد دانشگاه استاهورد را به نام کلیفوردناس و برایان ریوز، دو کارشناسان در امور کامپیوتر انسانی را استخدام نمودند. در چند جلسه با مدیران ارشد میکروسافت و خود گیتز، آنها هیئت تحقیقی را به دقت گرد آوردند و نشان دادند که چگونه و چرا نرم‌افزار اینترفیس اجتماعی، در تناسب ایده‌آل با میانگین کاربر کامپیوتری می‌باشند. در ضمن، فرایز و لینت، اثبات نمودند که جهش‌های قابل توجه در توان رایانشی سبب ایجاد کاراکترهای کارتونی واقعی با فن‌آوری قابل انعطاف افزایشی می‌نماید. آنها بیان نمودند که محصول‌شان لبه برجسته انقلاب نرم‌افزاری اولیه می‌باشد. گیتز متقاعد شد و در ژانویه 1995 تیم توسعه محصول، محصولی به نام BOB را شروع به تولید نمود. بیش از نیم میلیون کپی از BOB به فروش رسید و تکنولوژی آن در میکروسافت به عنوان بستری برای توسعه چند محصول اینترنتی بکار برده شد.

اعتبار، اساس ترغیب کارآمد است، بدون آن که ترغیب کننده به موفقیت نمی‌رسد. در یک سناریو برتر، افراد با معیار اعتبار تخصص و رابطه وارد موقعیت ترغیب می‌شوند. اما مهم است بگوییم که اعتبار در هر دو مسیر، می‌تواند ایجاد یا خریداری شود.

چارچوبی برای یک زمینه مشترک، حتی اگر اعتبار شما بالا باشد، باید موقعیت شما برای افرادی که سعی می‌کنید متقاعدشان کنید، جذاب باشد. در کل، چند نفر سوار قطاری شدند که آنها را به سمت بدبختی یا حتی ناراحتی خفیف می‌برد، ترغیب کنندگان کارآمد باید در توصیف موقعیت‌هایشان با عباراتی که مزایای‌شان را آشکار سازد، ماهرانه عمل کنند. وقتی یکی از والدین به شما می‌گوید، سریعترین روش برای برنامه‌ریزی مشتاقانه یک کودک در حرکت به یک مغازه، نشان دادن این است که آب نبات‌هایی کنار صندوق وجود دارد. این کار، فریب نمی‌باشد. یک روش ترغیبی برای چارچوب بندی مزایای یک گردش است. در موقعیت‌های کاری، چارچوب‌بندی ترغیبی، پیچیده‌تر است اما اصل اساسی، مشابه است. این اصل، فرایند شناسایی مزایای به اشتراک گذاشته شده است.

مونیکا روفو، مدیر اجرایی آژانس تبلیغاتی، مثالی خوب در مورد چارچوب‌بندی ترغیبی ارائه می‌دهد. مشتری او، یک زنجیره غذایی فست فود، کمپین ترغیبی در کانادا برپا نمود، آیتم‌های منو مثل همبرگر، گوشت سرخ شده و کولا که با همدیگر بسته‌بندی شده بودند و با قیمت پایین به فروش می‌رسیدند. این استراتژی احساس همکاری در میان مدیران‌ ایجاد نمود. تحقیق نشان می‌دهد که مصرف کنندگان فکر می‌کنند محصولات شرکت قیمتی بیش از قیمت رقیب دارد و شرکت مشتاق به غلبه بر این درک است. از سوی دیگر، حق امتیاز، فروشهای قوی را تجربه می‌کند و نگرانی بیشتر در مورد تاثیر کوتاه‌مدت قیمت‌های جدید و پایینی می‌باشد که بر حاشیه‌های سودشان اثردارد.

یک ترغیب کننده کم تجربه در تلاش برای بیان منطقی دیدگاه فرمانده در رابطه با فرانشیز (حق امتیاز) است تا ارزش آن را برایشان متقاعد نماید. اما رافو، تغییری در قیمت‌گذاری چارچوب‌بندی نمود تا مزایای آن در رابطه با فرانشیزها را بیان کند. او در کمپین ارزش جدید شرح داد که می‌خواهد واقعاً منافع حق امتیاز را بهبود بخشد. به منظور حمایت از این نقطه، او در چند منبع کار کرد. برای مثال پروژه پایلوت در تنسی، نشان داده است که تحت طرح قیمت‌گذاری جدید، فروش سیب‌زمینی سرخ کرده و نوشیدنی‌ها ـ دو آیتم پرسود در منو ـ بطور قابل توجهی افزایش یافته بود. در ضمن، شرکت بسته‌های غذایی کوچک اندازه‌ای را در 80% بازارهای آمریکا گسترش داده بود و فروش امتیازی سیب‌زمینی سرخ کرده و نوشیدنی تا 26% افزایش یافته بود. با توجه به نقل قول یک نشریه تجاری معروف، روفو نیز نشان داد که وقتی مشتریان، برآوردشان از ارزش را افزایش می‌دهند آنها استقرار خرده فروشی تا 10% را دریافت نمودند، فروش حاصل از استقرار تا 1% افزایش می‌یابد. او برآورد نموده است که برنامه غذایی جدید سبب افزایش ادراکات ارزشی تا 100% می‌شود، همراه با این نتیجه، فروش حق امتیاز با رشد 10% انتظار می‌رود.

روفو، نمایش خود را با نامه‌ای که سالها قبل توسط مویس شرکت به هارمان نوشه شده بود، به پایان رساند. این، یک نامه احساسی بود که در بیان ارزشهای شرکت و بیان اهمیت حق امتیاز مرتبط با موفقیت شرکت، اغراق نموده بود. همچنین بطور برجسته اهمیت موقعیت شرکت به عنوان یک مدیر کم بها در صنعت را بیان نموده بود. باورها و ارزشهای شامل در این نامه مدتهاست که در ذهن مخاطبین رومو حک شده بود. شنیدن مجدد حرفهای آنها بر نگرانی شرکت در مورد حق امتیاز و اهمیت فرمول بردشان تاکید دارد. آنها روفو را با تحسین همیشگی بردند. آن زمان، حق امتیاز گیرندگان، به اتفاق آراء به برنامه جدید قیمت‌گذاری غذا، رای دادند.

مورد روفو شرح می‌دهد که چرا در انتخاب یک موقعیت مناسب ـ شناسایی مزایای ملموس هدفتان برای افرادی که سعی در متقاعد نمودن شان نمودید، مهم است. گاهی اوقات این کار آسان است و منافع دوگانه‌ای وجود دارد. اما در سایر موقعیت‌ها، هیچ مزیت مشترکی آشکارا یا معنادار نمی‌باشد. در این موارد، ترغیب کنندگان کارآمد، موقعیت هایشان را تنظیم می‌کنند. آنها می‌دانند که مشارکت افراد و تعهد آنها در قبال نظرات یا برنامه‌هایشان بدون بیان برجسته مزایای طرفین درگیر، ممکن نمی‌باشد.

در مرکز این چارچوب بندی، شناخت دقیق مخاطب‌تان می‌باشد. حتی قبل از شروع ترغیب، بهترین ترغیب کنندگان که ما با آنها روبرو شدیم بطور دقیق به مطالعه موضوعاتی که برای همکارانشان مهم است می‌پردازند. آنها از مکالمات، جلسات و سایر شیوه‌های گفتگو برای جمع‌اوری اطلاعات اساسی استفاده می‌کنند. آنها شنونده خوبی هستند. آنها ایده‌هایشان را با رازداران معتمد تست نمودند و سوالاتی در مورد افرادی که آنها بعداً ترغیب خواهند نمود می‌پرسند.

این مراحل به آنها کمک می‌کند تا در مورد استدلالها، شواهد و دیدگاههایی که ارائه خواهند نمود، تفکر نمایید. گاهی اوقات این فرایند سبب می‌شود که آنها قبل از شروع متقاعدسازی، برنامه‌هایشان را تغییر دهند یا به سازش برسند. آنها از طریق این رویکرد اندیشمندانه، کنجکاوانه، چارچوب‌هایی را توسعه می‌دهند که سبب جذب مخاطب‌شان می‌شود.

به موردی در مورد یک مدیر ملاحظه نمایید که مسئول مهندسی فرایند برای کارخانه موتور جت می‌باشد. او جریان کاری را مجدداً برای حفظ روتین توربین برای مشتریان خط هوایی طراحی نموده است به این روش که بطور چشمگیر زمان برگشت برای خدمات‌رسانی را کوتاه نماید. قبل از ارائه این نظرات به رئیس شرکت، او با روشی در آن شرکت مشورت نمود که معاون رئیس مهندسی بود که شناخت خوبی از رئیس داشت. این گفتگو آشکار نمود که نگرانی اصلی رئیس، سرعت یا کارایی نمی‌باشد بلکه بهره‌وری می‌باشند. جهت دستیابی به تعهد رئیس، نائب رئیس شرح می‌دهد که سیستم جدید باید سودآوری شرکت در کوتاه مدت را با کاهش هزینه‌های عملیاتی بهبود بخشد.

در وهله اول، این اطلاعات، مدیر را سردرگم می‌نماید. او برای تمرکز بر کارآیی، برنامه‌ریزی کرده بود و حتی تمایل به درخواست بودجه‌بندی اضافی برای انجام فرایند کار داشت. اما گفتگوی او با نائب رئیس باعث شد که او موقعیتش را تغییر دهد. در حقیقت، او می‌خواست طراحی جریان کاری خودش را تغییر دهد تا دیگر نیازی به سرمایه‌گذاری جدید نداشته باشد اما در عوض هزینه‌ها را کاهش می‌داد. سپس او به دقت درآمد حاصل از تقلیل هزینه‌ها را مستند نمود و با برنامه جدیدش به بهره‌وری دست یافت و برنامه تجدیدنظر شده را به رئیس ارائه نمود. با نوآوری که نموده بود، در وضعیت جدیدی قرار گرفت، مدیر، رئیس را متقعد نمود و تاییدیه پروژه را گرفت.

ارائه شواهد. با ایجاد اعتبار و شناسایی یک چارچوب مشترک، ترغیب، موضوع مهم ارائه شواهد شد. اما شواهد عادی، اینگونه نمی‌باشند. ما دریافته‌ایم که کارآمدترین ترغیب کنندگان از زبان به روشی خاص استفاده می‌کند. آنها، داده‌های عددی را با مثالها، شرح‌ها، استعاره‌ها و تشابهات تکمیل می‌کنند تا موقعیت‌شان، زنده بماند. کاربرد زبان سبب ایجاد یک تصویر کلمه‌ای آشکار می‌شود و با این کار کیفیت ملموس و اجباری به نقطه نظر ترغیب کننده می‌دهد.

در مورد موقعیت نوعی ترغیب فکر کنید. اغلب، ترغیب کننده از هدف، استراتژی یا نوآوری خود با یک پیامد نامعین، دفاع می‌کند. کارن فرایز و باری لینت از میکروسافت خواست تا میلیونها دلار صرف یک بسته نرم‌افزاری با فن‌آوری تصادفی و تقاضای بازار ناشناخته نماید. این تیم، منحصراً با تحقیق بازار، پیش‌بینی‌های مالی و مانند آن از این مورد پشتیبانی نموده است.

اما این کار اشتباه بوده است چرا که تحقیق نشان می‌دهد که اکثر افراد چنین گزارشاتی را کاملاً آموزنده نمی‌یابند. آنها در کاملاً جالب یا با معنی بودن، انتزاعی می‌باشد. بطور ذاتی، اعداد سبب ایجاد تاثیر عاطفی نمی‌شوید.

بالعکس، داستانها و زبانهای زنده اینگونه هستند، بخصوص وقتی آنها موقعیت‌های قابل مقایسه‌ای به فرد تحت بحث ارائه می‌دهند. مدیر بازاریابی درصدد ترغیب مجریان ارشد برای سرمایه‌گذاری در محصول جدید است. برای مثال، مثالهایی از سرمایه‌گذاریهای مشابه که به طور مطلوب پرداخت می‌شود را بیان می‌کنیم. در حقیقت، ما دریافتیم که افراد از این موارد درسهایی می‌اموزند. بطور حائز اهمیت‌تر، این تحقیق نشان می‌دهد که شنوندگان، اطلاعاتی را متناسب با وضوح‌شان جذب می‌کنند. بنابراین تعجب ندارد که فرایز و لینت، اجرایی خانگی را مورد هدف قرار دهند وقتی موردشان برای BOB را با تشابهی که در ادامه بیان می‌شود، ارائه می‌دهند:

تصور کنید که شما می‌خواهید شام بپزید و باید در ابتدا به سوپرمارکت بروید. شما همه انعطاف‌پذیری لازم را دارید، می‌توانید هر چیزی را بپزید مادامی که طرز پخت آن را بدانید و زمان و میل به انجام داشته باشید. وقتی به سوپرمارکت می‌رسید، راهروهای بیش از حد پر شده با مواد و عناوین رمزی تک کلمه‌ای مانند "متفرقه" و "غذای قومی" و "چاشنی‌ها" را می‌یابید. آنها منوهایی بر روی اینترفیس‌های کامپیوتری نمونه می‌باشند. سوال این است که آیا نمک جزء چاشنی‌ها می‌باشد یا غذای قومی یا نزدیک بخش چیپس است. قفسه‌ها و فضاهای دیواری احاطه کننده وجود دارد که مانند اینترفیس‌های نرم‌افزاری ما می‌باشند که دارای دکمه‌های پشتیبان، تولبار و خطوطی حول محیط می‌باشند.

بعد از اینکه شما هر چیزی را جمع کردید، لازم است تا همه را با ترتیب درست برای پختن غذا کنار هم قرار دهید اگر شما آشپز خوبی هستید، غذای شما بطور محتمل خوب خواهد بود. اگر شما تازه کار باشید، احتمالاً غذایتان خوب نمی‌شود. ما در میکروسافت،سالهاست که در طبقه سوپرمارکت، فروش داریم و فکر می‌کنیم که فرصت بزرگی برای رستورانها می‌باشد. این همان کاری می‌باشد که ما سعی داریم با BOB انجام دهیم: مرحله بعد نرم‌افزار بیشتر مانند رفتن به رستوران است، بنابراین کاربر زمان زیادی از صرف جستجوی مواد نمی‌نماید. ما مواد را پیدا می‌کنیم و کنار هم قرار می‌دهیم. شما می‌نشینید، راحت هستید، ما منو را برایتان می‌آوریم. ما کار را انجام می‌دهیم و شما راحتید. تجربه‌ای لذت بخش است. بدون اینکه برای پیدا کردن چیزها بروید و سردرگم شوید و بدون پخت و پز.

آیا فرایز و لینت از توصیف ادبی مزایای BOB استفاده نمودند، شماری از همکاران ادبیات کامپیوتری در مایکروسافت که رابطه شخصی در مورد عدم موفقیت در جستجوی منو و طراحی شده BOB داشتند اما تشابهی که آنها انتخاب نمودند، هدف BOB را ملموس و جالب ساخته است.

ترغیب کننده اصلی، ماری.کای.اش، موسس لوازم آرایشی ماری کای، بطور منظم تشابهاتی را شرح می‌دهد و با فروش به آنچه ارزش می‌گذارد را اداره می‌نماید. به این سخنرانی در قرارداد فروش سالانه شرکت دقت نمایید:

در روزگار امپراطوری رُم، لژیونهای امپراطور، جهان شناخته شده را فتح نمودند. اما، گروهی از مردم بودند که رومیان هرگز بر آنها غلبه نکردند. آن افراد، پیروان معلم بزرگ بیت لحم بودند. مورخان مدتها بعد از آن کشف نمودند که یکی از دلایل بنیه قوی این جمعیت، عادت آنها به ملاقات هفتگی همدیگر می‌باشد. آنها، مشکلاتشان را به اشتراک می‌گذاشتند و در کنار هم بودند. آیا این موضوع شما را یاد چیزی نمی‌اندازد؟ روش کنار هم قرارگیری و به اشتراک گذاری دانش و مشکلاتمان با همدیگر در جلسات واحد هفتگی‌مان؟ من اغلب مشاهده نمودم که وقتی مدیر یا عضوی از یک واحد با مشکل شخصی روبرو می‌شود، آن واحد با کنار هم قرار گرفتن به رفع آن اندوه کمک می‌کنند. چه چرخه شگفت‌انگیز دوستی داریم. شاید، یکی از بزرگترین مزایای حاشیه‌ای شرکت ما می‌باشد.

اَش، با یک شباهت آشکار، حمایت جمعی در شرکت را به دوره دلاورانه‌ای در تاریخ مسیح مرتبط می‌نماید. در چنین روشی، او چند هدف را تکمیل نمود. نخست، او این باور که حمایت جمعی برای موفقیت سازمان مهم است را بیان نمود. اکثر فروشندگان شرکت مای کای، اپراتورهای مستقل می‌باشد که با چالش‌های فروش مستقیم روزانه روبرو هستند. یک سیستم حمایت عاطفی از فروشندگان همکار، مهم است که تضمین نماید خودبینی و اعتماد در منظر طرد، بی‌عیب می‌باشد. سپس او با تشابه خود بیان نمود که همکاری در برابر احتمالات، بهترین روش برای جلوگیری از ظالمان قدرتمند است. در نهایت، انتخاب تشابه اَش، حسی از ماموریت قهرمانانه برای کار نیروی فروش او، به خوبی ایجاد می‌کند.

احتمالاً شما نیازی به استناد نمودن به تشابه مبارزه مسیحیان برای حمایت از موقعیت‌تان ندارید، اما ترغیب کنندگان کارآمد از آزادسازی قدرت بی‌پایان زبان، ترسی ندارند. در حقیقت، آنها از زبان با بیشترین مزیت استفاده می‌کنند.

ارتباط احساسی. در جهان تجارت، ما مایلیم فکر کنیم که همکاران‌مان از دلیل برای تصمیم‌گیری‌هایشان استفاده می‌کنند، اگر در این رابطه خطا کنند، همیشه عواطف را دخیل می‌نماییم. ترغیب کنندگان خوب، از برتری عواطف آگاهند و به دو روش مهم به آنها پاسخگو می‌باشند. در ابتدا آنها تعهد عاطفی به موقعیتی که طرفدارش می‌شوید را نشان می‌دهند. چنین حالتی، موضوعی حساس است. اگر شما عاطفی عمل کنید، ممکن است مردم به مهم‌تان شک کنند. اما باید نشان دهید که تعهدتان به هدف نه فقط در فکرتان بلکه در قلب و دلتان نیز می‌باشد.

اما، به طور حائز اهمیت‌تر، ترغیب کنندگان کارآمد، حس قوی و درستی در مورد وضعیت احساسی مخاطب‌شان دارند و آنها آهنگ استدلال‌هایشان را متعاقباً تنظیم می‌کنند. گاهی اوقات به معنای اشاره نمودن به نکات قوی و موثر است. در سایر اوقات، یک پچ پچ، همه چیزی می‌باشد که نیاز است. قصد این است که در هر موقعیتی، تب احساسی‌تان را با توان مخاطب مطابقت نمایید تا به پیامی برسید.

ترغیب کنندگان کارآمد دارای حس دوم در مورد چگونگی تفسیر رویدادهای گذشته سازمان برای همکارانشان و چگونگی احتمال تفسیر یک طرح می‌باشند. بهترین ترغیب کنندگان تحقیق‌مان معمولاً افراد مهمی هستند که از ضربان خوب اخلاقی برخوردارند و انتظارات احساسی آنها در این باره، ترغیب می‌شود. آنها از این افراد می‌پرسند که چگونه پیشنهادات متفاوت بر اساس سطح عاطفی بر همکاران تاثیر می‌گذارد. آنها در جمع‌آوری اطلاعات از طریق گفتگوی غیررسمی در راهروها یا در زمان نهار، کاملاً کارآمد هستند. در نهایت، هدف آنها تضمین این موضوع است که جاذبه احساسی واقع در ورای ترغیب شان در تطابق با چیزی می‌باشد که مخاطب آنها احساس می‌کند یا انتظار دارد.

به منظور شرح اهمیت سازگاری احساسی در ترغیب، به این مثال توجه کنید. رئیس شرکت تولیدات هوانوردی بر این باور قوی بود که هزینه‌های نگهداری و زمان برگشت رقبای خارجی و آمریکایی شرکت بسیار بهتر از شرکت خودش می‌باشد که در جایگاه از دست دادن مشتریان و منافع می‌باشد. او خواهان برقراری ارتباط با ترس و میل ضروری برای تغییر مدیران ارشدش می‌باشد. بنابراین یک روز عصر، او آنها را به اتاق هیئت امنا فرا خواند. روی صفحه بالا سرش، تصویر مرد خندانی بود که با یک هواپیمای دوباله قدیمی پرواز می‌کند و شالش را در باد می‌دمد. نیمه راست این اسلاید پوشیده شده است. وقتی همه نشستند رئیس شرح می‌دهد که او حس این خلبان را دارد. که سبب خوشبختی شرکت می‌شود. در کل، این سازمان موفق‌ترین سال را در تاریخچه‌اش به پایان رسانده است. اما او با نگاهی عمیق اعلان نمود که خوشحالیش به سرعت از بین خواهد رفت. وقتی رئیس، بخش باقیمانده صفحه را برداشت، تصویر خلبانی بود که مستقیماً به سمت دیواری پرواز می‌کند. پس رئیس، او به مخاطبش نمود و گفت: این همان اتفاقی است که برای خودمان تصور می‌کنم. او بیان نمود که شرکت رو به سقوط است اگر مردم، به سرعت اقدامی نکنند. سپس او به سخنرانی خود در مورد اینکه گروه برای مقابله با این تهدید به چه مراحلی نیاز دارد، ادامه می‌دهد. درست بعد از جلسه، مدیران در دسته‌های کوچکی در راهروها جمع می‌شوند و در مورد «تاکتیک‌های هراس انگیز» رئیس صحبت می‌کنند. آنها از گزافه‌گویی رئیس در این مورد، رنجیده خاطر شدند. به گفته مدیران، آنها تلاشهای بسیاری را آن سال برای شکست رکودهای فروش و بهره‌وری شرکت نموده بودند. آنها به پیشرفت‌هایشان افتخار منی‌کردند. در حقیقت، آنها هنگام ورود به جلسه انتظار داشتند که لحظه تصدیق آنها باشد اما آنها بطور شگفت‌انگیزی مورد سرزنش واقع شده بودند.

اشتباه رئیس چه بود؟ او باید در ابتدا عده‌ای از تیم ارشدش را انتخاب می‌کرد تا وضعیت احساسی گروه را مشخص کند. از این طریق می‌فهمید که آنها نیاز به تشکر و تصدیق دارند. سپس باید جلسه جداگانه‌ای برگزار می‌کرد و به تشویق فضائل گروه اختصاص می‌داد. سپس در جلسه دوم می‌توانست اضطرابش را در مورد سال آتی بیان کند و به جای سرزنش گروه به خاطر نادیده انگاشتن آینده، می‌توانست به آرامی آنچه را که به عنوان تهدیدات آشکار برای شرکت می‌دید را توصیف نماید و سپس از تیم مدیریت بخواهد تا در توسعه نوآوری‌های جدید به او کمک کنند.

حال به فردی می‌نگریم که انطباق احساسی خوبی با مخاطبش برقرار نمود. رابرت مارسل، رئیس تیم طراحی ماشین‌های کوچک کریسلر. در اوایل دهه 1990، کریسلر مشتاق به تولید اتومبیل کوچک جدیدی بود ـ در حقیقت شرکت، مدل جدیدی از این نوع را از 1978 وارد نکرده بود. اما مدیران ارشد کریسلر نمی‌خواستند او را تنها بگذارند. آنها به فکر هم پیمان شدن با تولید کننده خارجی برآمدند تا طرح ماشین را بهبود بخشند و از فروشگاههای نقدی کریسلر حمایت کنند.

مارسل، طور دیگری متقاعد شد. او باور داشت که شرکت باید طرح و تولید اتومبیل کوچک جدید در خانه را ارائه دهد. او می‌دانست که ترغیب مدیران ارشد، دشوار خواهد بود اما تیم خودش نیز با او مخالف بودند. اعضای تیم، اطمینان‌شان برای فرصتی جهت ساخت یک ماشین خوب را از دست داده بودند. آنها ناراحت بودند که ایالات متحده، مجدداً موقعیت مربوط به تولید ماشین‌های کوچک را به رقبای خارجی داده بود.

مارسل تصمیم گرفت که باید تاکتیک‌های ترغیبی او حول موضوعات احساسی باشد که سبب تاثر مخاطبش شود.

با توجه به گفتگوهای بی‌شمار در مورد این شرکت، او فهمید که اکثر افراد آن طور که عمل می‌کنند، حس می‌کنند ـ واگذاری طرح اتومبیل کوچک به کارخانه خارجی، واگذاری روح شرکت و در نهایت قابلیت شرکت برای مهیا نمودن شغل بود. در ضمن او این احساس عمیق را داشت که سازمانش، گروه با استعدادی می‌باشد که در پی چالش و فرصتی برای اعاده اعتماد به نفس و غرورشان هستند. او نیاز به اثبات اعتقادش در مورد قابلیت‌های تیم دارد.

مارسل، گفتگوی 15 دقیقه‌ای آماده نمود که در مورد اسلایدهایی از زادگاهش، آیرون ریور، شخص نامعدنی هم اکنون از بین رفته در میشیگان بالایی بود که قسمت بزرگی از آن از شرکتهای معدنی خارجی متاثر شده بود. روی یک صفحه، آخرین عکسهایی که از دبیرستان خانه‌های در و پنجره بسته دوستان دوران کودکیش، ویرانه‌های فروریخته به خاطر آهن کاریهای شهر، کلیساهای بسته و حیاط مترو که راه آهن گرفته بود، نشان داد.

بعد از توصیف هر یک از این محل‌ها، اولین جمله را گفت «ما نمی‌توانیم رقابت کنیم». نکته مارسل این بود که همین پیامد در انتظار دیترویت است اگر تولید ماشین‌های کوچک به ایالات متحده باز نگردد. او گفت واگذار کننده، دشمن می‌باشد و اگر این گروه اقدامات فوری را انجام ندهند، باید در انتظار خرابی باشند.

مارسل، شو اسلاید را با یک یادداشت امیدوار کننده به پایان رساند. او در مورد غرورش در زمینه گروه طراحی جهت کرد و سپس گروه را به ساختن یک ماشین آمریکایی، به چالش واداشت تا ثابت نماید که ایالات متحده هنوز می‌تواند رقابت نماید. این سخنرانی سبب بازتابهایی در احساسات حضار شد، مجدداً روحیه مبارزه گروهی را به یاد آنها آورد. اندکی بعد از سخنرانی، اعضای تیم شروع به مطرح کردن نظراتشان در مورد ماشین جدید نمودند.

سپس مارسل اسلایدش را برای نشان دادن به مدیریت ارشد شرکت و در نهایت به رئیس کریسلر، لی ایاکوکا، برداشت. وقتی مارسل، اسلایدهایش را نشان می‌داد، او می‌توانست بفهمد که ایاکوکا متاثر شده است. در کل، ایاکوکا، یک مبارز بود و مردی میهن پرست بود. در حقیقت، رویکرد مارسل متفاوت از درخواست اخیر ایاکوکا به کنگره ایالات متحده برای نجات کریسلر نبود. در پایان این نمایش، مارسل مکثی کرد و گفت «اگر ما جرات متفاوت بودن داشتیم می‌توانستیم دلیلی برای بقاء صنعت اتومبیل آمریکا باشیم. ما می‌توانیم دلیل کودکان و نوادگانی باشیم که کار در زنجیره‌های فست فود را به پایان نرسانند.» وقتی مارسل با جزئیات به شرح برنامه‌ریزی تیمش می‌پرداخت ایاکوکا دو ساعتی ماند و سپس فکرش تغییر کرد و تاییدیه کار توسعه ماشین را به گروه مارسل داد.

مارسل، در هر دو تیم با مهارت کامل تمایل احساسی خود را با گروه مطابقت داد. ایده‌های انتقال یافته او، با همراهی مخاطب میدوسترن او تشدید شد. و به جای اینکه آنها را در وضعیت افسردگی رها کند، به آنها امید داد که ترغیب کننده‌تر از وعده سرنوشت شوم دادن است. مجدداً او با احساسات قوی میهن‌پرستی مخاطب آمریکاییش بازی کرد.

هیچ تلاشی برای ترغیب بدون احساسات به موفقیت نمی‌رسد اما نشان دادن احساسات بسیار همانند نشان دادن کم احساسات، بی‌ثمر است. نکته مهم برای به خاطر سپردن این است که شما باید احساساتتان را با مخاطب‌تان مطابقت دهید.

نیروی ترغیب

مفهوم ترغیب، مانند مفهوم قدرت، اغلب سبب سردرگمی و گیجی تجار می‌شود. این مفهوم، بسیار پیچیده است و اگر سوء دریافت شود، بسیار خطرناک است، اما ترغیب مانند قدرت، می‌تواند نیرویی برای ارائه خوبی به سازمان باشد. می‌تواند افراد را در کنار همدیگر قرار دهد، سبب پیشرفت افکار شود، شفاف‌سازی تغییر و پیشروی در جهت راه‌حل‌های سازنده شود. به این منظور باید افراد ترغیب را آن گونه که هست درک کنند نه به معنای متقاعدسازی و فروش بلکه به معنای فراگیر و مذاکره بدانند. در ضمن باید به عنوان هنری دیده شود که نیاز به تعهد و عمل دارد به خصوص وقتی وابستگی‌های تجاری روز سبب ضرورت بیشتر ترغیب می‌گردد.


منبع: HBR

نظر شما درباره این مقاله چیست؟

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه