برقراری ارتباط در خلال بحران کرونا

سخن مشاور مدیریت:

یک کسب‌وکار باید اول بداند که زنجیره ارزشش چیست؟

یک زنجیره ارزش طیف کاملی از فعالیت‌ها شامل: طراحی، تولید، بازاریابی و توزیع را دربرمی‌گیرد که کسب‌وکارها برای تبدیل یک محصول یا خدمات از «مفهوم» به «تحویل به مشتری» طی می‌کنند. برای شرکت‌هایی که کالا تولید می‌کنند، زنجیره ارزش با مواد خام مورد استفاده برای ساخت محصول‌شان آغاز می‌شود و هر آنچه تا قبل از اینکه به مشتری فروخته شود، به آن اضافه ‌می‌شود را دربرمی‌گیرد. برای یک سازمان که در حال ارائه خدمات به خصوصی به مشتریان خود است، زنجیره ارزش از کارمندان و سایر شرکت‌هایی که در ارتباط با ارائه آن سرویس با سازمان ما در ارتباط هستند شروع شده و تا تحویل خدمات ادامه دارد.

فرآیند نظم‌دهی واقعی به همه‌ی این فعالیت‌ها برای اینکه بتوانند به درستی تحلیل شوند را مدیریت زنجیره ارزش می‌نامند. هدف مدیریت زنجیره ارزش اطمینان از این است که افراد مسئول در هر مرحله از زنجیره ارزش با یکدیگر ارتباط دارند و کمک می‌کنند محصول با روالی صحیح و در سریع‌ترین زمان ممکن به دست مشتری برسد.

یکی از مشکلات اساسی این روزها عدم وجود ارتباطات مناسب میان ساختارهای شرکت، کارمندان و نیز سایر بخش‌های زنجیره ارزشی سازمان می‌باشد. ضعف در وجود استراتژی مناسب در خصوص برقراری ارتباط با بخش‌های گوناگون نظیر کارمندان، مشتریان، سهامداران و سرمایه‌گذاران سبب گردیده تا امروزه شرکت‌ها به جای تزریق آرامش در جامعه و حمایت همه جانبه از اجتماع در جهت رفع این بحران، خود بخشی از این بحران شوند و نتوانند به درستی برای اطلاع‌رسانی نحوه تصمیم‌گیری‌های خود تصمیم مناسبی بگیرند.

مشاوران مدیریت در سرتاسر دنیا به ایجاد ساختارهای برقراری ارتباط میان بخش‌های مختلف زنجیره ارزش سازمان، شرکت و صنایع مختلف اذعان دارند و برای ایجاد آن تلاش فراوانی می‌نمایند.


بیماری همه‌گیر (اپبدمی) کرونا ویروس تا هفته گذشته بسیار دور از ذهن به نظر می‌رسید. اما اخیراً اخباری رسید که چندین نفر در نیوهمپ‌شایر  به آن مبتلا شده‌اند. شایعات شروع به گسترش کردند که دقیقاً به وسیله چنین سؤالاتی دنبال می‌شد: چطور می‌توانیم به اطلاعات بیشتری دست پیدا کنیم؟ آیا باید کودکان را به مدرسه بفرستیم؟ روز بعد، در اخبار ملی و محلی متوجه شدیم که فرد مبتلا شده، که پزشک یکی از بیمارستان‌های محلی است، در مهمانی که به همراه دانش‌آموزان مدرسه تاک بوده حضور داشته است و این همان جایی است که من مشغول تدریس هستم. بحران درست تا درب اتاق من پیشروی کرده است. کلاس‌ها و رویدادها لغو شد و تمامی مسافرت‌های بین‌المللی برای دانشگاه به تعویق افتاد. ذهنم مشغول بود. آیا باید به سر کار بروم؟ آیا درست است که از محل کار ناهار بخرم؟ آیا برای قرنطینه شدن در خانه آماده هستم؟ چقدر طول خواهد کشید؟

در شرایط حرکتی سریع و غیر‌قطعی، بسیاری از رهبران با مشکلاتی مواجه می‌شوند که ممکن است حتی جواب آن را هم نداشته باشند. به عنوان کسی که ارتباطات زمان بحران را مورد مطالعه قرار دادم، مدام به دانش آموزان و مشتریان خود می‌گویم که شما نیاز دارید تا در خلال یک بحران، سریعاً و به کرات با گروه‌های مرتبط با خود گفتگو کنید. حتی اگر شما هنوز در حال تلاش برای فهمیدن میزان وسعت مشکل هستید، برای حفظ اعتبار خود صادق و گشاده‌رو باشید. با همدلی به وضعیت رسیدگی کنید. خود را  جای آن گروه‌ها بگذارید تا اضطراب آن‌ها را درک کنید. اکثر اوقات شرایط را درست خواهید کرد، اما گاهی اوقات وضعیت را خراب‌تر می‌کنید، اما هنوز این مهم است که هر چقدر می‌توانید شفاف باشید.


قدم 1: تیمی برای متمرکز نمودن ارتباطات ایجاد کنید

ارتباطات غیرمتمرکز در سازمان‌های بزرگ و پیچیده قابل درک و حتی مطلوب است. اما در یک موقعیت اورژانسی و سریع، شما نیاز به تیم پاسخگوی بحران دارید. ما در حال مشاهده این اتفاق در زمان ویروس کرونا و در تمامی سطوح هستیم: رئیس جمهور ترامپ، پنس معاون رئیس جمهور را برای اداره اقدام ملی منصوب کرد. دانشگاه دارتموث و بسیاری از دانشگاه‌های دیگر کارگروه‌هایی را ایجاد نموده‌اند. یک مدرسه در محدوده‌ای که من کار می‌کنم از این هفته یک تیم متشکل از سرپرست‌ها و رؤسا، همچنین تمامی مدیران مدارس ایجاد کرده است. اینتل، به عنوان بخشی از برنامه‌ریزی تدام کسب‌وکار خود، یک تیم راهبری داخلی مربوط به بیماری همه‌گیر در شرکت دارد.
این تیم‌ها در حالت ایده‌آل باید کوچک، بین پنج تا هفت نفر باشند. شما نیاز دارید تا گروه‌تان شامل عضوی از تیم راهبری، افرادی از ارتباطات شرکت، یک مدیر HR، و یک متخصص در حوزه نگرانی باشد. این تیم باید:

  • به شکل منظم و دقیقی برای مانیتور کردن وضعیت، جلسه تشکیل دهد و همچنان به تکامل خود ادامه دهد.
  • منبع اصلی اطلاعات در مورد بحران باشد.روزرسانی منظمی را به گروه‌های اصلی مرتبط با شما بدهد.
  • تا حد ممکن شفاف باشد؛ در مورد اینکه چه چیزی را می‌دانید، چه چیزی را نمی‌دانید.
  • موجز و مختصر باشد. پیام‌های طولانی مبهم نوشته شده توسط متخصصین سلامت به راحتی قابل درک و خواندن نیست.


قدم 2: با کارمندان ارتباط برقرار کنید

کارمندان مهم‌ترین گروه اصلی مرتبط با شما هستند و سفیر اطلاع‌رسانی شما در جامعه هستند. اگر آن‌ها مطلع نباشند و درک نکنند که چه چیزی در جریان است، برقراری ارتباط با خارج از سازمان بسیار دشوارتر خواهد شد. شرکت نیاز دارد تا شرایط را برای کارمندان تغییر دهد، ذهن هر کس را در آرامش قرار دهد، و برای آینده امید ایجاد کند.
مطالعات به شکل به خصوصی نشان داده‌اند که رهبران نقش ویژ‌ه‌ای در کاهش اضطراب کارمندان دارند. در تحقیقات من در حوزه ارتباطات زمان بحران، بسیاری از کارمندان تشریح کردند که چقدر مهم بوده که صدای رهبران خود را چه به صورت زنده و یا از طریق ایمیل، پیام تلفنی، یا فضای مجازی بشنوند. زمانی که بحران ویروس کرونا به مدرسه تاک رسید، تیم راهبری دوره MBA در موقعیت مرکزی مدرسه اردو زد تا اضطراب افراد را کاهش دهد و به طور منظم بروز‌رسانی‌هایی را ایجاد کند.

برای برقراری ارتباط با کارمندان سازمان‌ها باید:

  • به شکل منظم در یک مکان با قابلیت دید بسیار بالا، اطلاعات را منتشر کنند. این می‌تواند یک نقطه فیزیکی یا مجازی باشد (ایمیل، شبکه داخلی شرکت، یا کانال‌های فیسبوک و اسلک). 
  • تشریح کنند که تصمیمات به چه شکلی در مورد موضوعاتی همچون مسافرت، دورکاری از خانه و غیره گرفته می‌شود.
  • باید حداقل یک روز در میان با آن‌ها ارتباط برقرار کنند.
  • در عوض صبر برای دانستن تمام پاسخ‌ها، سعی کنند تا اطلاعات به موقعی را فراهم کنند.

قدم 3: به شکل منظم با مشتریان ارتباط برقرار کنید

با توجه به آنکه شرکت‌ها دسترسی یکسان و دوره‌ای به این گروه اصلی ندارند، مشتریان نیازمند روند مختلفی نسبت به کارمندان هستند. شما باید:

  • بر روی چیزی که برای مشتری مهم است تمرکز کنید. برای مثال: شرکت Target یادداشتی از مدیرعامل را برای مشتریان ارسال کرده است، که در آن روش‌های پاکسازی پیشرفته و استخدام نیروی مازاد برای سفارش‌گیری و سرویس‌های افزایش داده شده را شرح می‌دهد.
  • در زمان ممکن امداد رسان باشید. JetBlue اولین خط هوایی بود که از تمامی کارمزدهای تغییر و لغو مربوط به نگرانی‌های ناشی از ویروس کرونا چشم‌پوشی کرد و آن را لغو کرد. این حرکت راه طولانی را به سمت اطمینان بخشی به مشتریان همچون آوردن مشتری جدید به شرکت طی کرد. CVS Caremark در حال کار بر روی حذف محدودیت تعویض داروهای نسخه‌ای است که تنها می‌توان 30 روز آن‌ها را نگهداری کرد. برعکس، شرکت‌های بیمه، ویروس کرونا را دلیل معتبری برای لغو یک پرواز نمی‌دانند.
  • به جای سعی در ایجاد فرصت فروش، بر روی همدلی تمرکز کنید. شرکت‌ها باید استراتژی‌های تبلیغات و پروموشن خود را مجدداً بازبینی کنند تا بیشتر هم‌مسیر با روح و روان این روزها باشد.
البته زمانی که سازمان شما در مرکز بحران باشد وضعیت بسیار متفاوت می‌شود. بسیاری به شیوه اداره شرکت J&J در اداره بحران تایلنول به عنوان یک استاندارد طلایی اشاره می‌کنند. در زمان پاییز سال 1982، هفت نفر بعد از گرفتن تایلنول با قدرت بالا، که پرفروش‌ترین داروی مسکن در بازار بود، جان خود را از دست دادند. کپسول‌ها با سیانید تزریق شده بود که در آخر هرگز مشخص نشد که توسط چه کسی انجام گرفته است. شرکت بیش از 30 میلیون بطری تایلنول را فراخوانی کرده و به شرکت بازگرداند و برای آن بسته‌بندی ضد دستکاری ایجاد کرد.
اما شرکت J&J مجموعه‌ای از بهترین و کارآمدترین رویه‌ها برای ارتباط‌گیری در یک بحران را نیز ایجاد کرد، که شامل این بود که با مصرف‌کنندگان خود سریع، فراوان و مستقیم صحبت کند. این بحران یک خطر ملی را گوشزد می‌کرد که به مردم می‌گفت تا مصرف محصولات تایلنول را متوقف کنند. همچنین شرکت یک خط رایگان ایجاد کرد تا مصرف‌کنندگان بتوانند برای پرسیدن سؤالات و نگرانی‌های خود با شرکت تماس بگیرند. سپس کنفرانس‌های خبری منظمی را توسط ریاست شرکت برگزار کرد. راهبری شرکت J&J، خصوصاً جیمز بورک در نقش رئیس هیئت مدیره، گام‌های فوق العاده‌ای را برای ارتباط با مشتریان و درست کردن این موضوع برداشت. افراد بسیاری برای رفتار شفاف و آرامش‌بخش او اعتبار قائل هستند که با توقف رشد بحران، به شرکت اجازه داد تا 95% سهم بازار را در کمتر از چند ماه مجددا کسب نماید، و در نهایت شهرت شرکت را بهبود بخشد.

قدم 4: به سهامداران خود قوت قلب بدهید

در دو هفته گذشته، این بیماری همه‌گیر نوسان شدیدی را در بازارهای مالی ایجاد کرده است و آن بازار فوق العاده عالی را به یک بحران و رکود اقتصادی بالقوه تبدیل نموده است. تنها با گوشه‌ای از فصل درآمدی، شرکت‌ها مسئولیت‌های علنی خاصی برای برقراری ارتباط با تاثیرات ویروس بر فعالیت‌های خود دارند. اسکادن ملاحظاتی را مربوط به افشای SEC منتشر کرده است، و جوآن وانگ، به عنوان مدیرعامل ارشد شرکت مشاوره FTI در هنگ کنگ موارد زیر را توصیه کرده که به نظر نصیحتی برای اداره ارتباطات با سرمایه گذار است:

  •  در برقراری ارتباط زمان چالش‌های نزدیک و کوتاه مدت شفاف باشید.
  •  از بحران به عنوان فرصتی برای تقویت اصول بلند‌مدت شرکت استفاده کنید.
  • در مورد آنچه که برای مشکل انجام می‌دهید گفتگو کنید.

به علاوه، شما باید به راهنمایی سفر و توسعه برنامه‌های برقراری ارتباط در حوالی نشست‌های سالانه خود توجه کنید، که شامل راه‌اندازی پخش نشست به صورت آنلاین برای سهامداران می‌باشد.

قدم 5: در اجتماعات پیش قدم باشید

آنچه که در سرتاسر سازمان‌ها پیرامون ویروس کرونا اتفاق میافتد، هر کس در اجتماعات اطراف آن سازمان‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد. در کمترین کار، سازمان‌ها باید بهترین کار را انجام دهند تا اطمینان حاصل کنند که اقدامات آن‌ها اعضای جامعه را تحت تأثیر منفی قرار نمی‌دهد، اما شما می‌توانید هنوز در مورد بحران به عنوانی زمانی برای بهبود ارتباطات با اجتماع فکر کنید که در آن شما با انجام موارد زیر می‌توانید آن را انجام دهید:

  • تهیه منابعی مثل: پشتیبانی وسایل تنظیف و پاکسازی یا غذا برای افرادی که در قرنطینه به سر می‌برند.
  • خبررسانی به رسانه‌های محلی جهت کمک به آرام‌سازی عموم مردم در عین بهبود اعتبار سازمانی خود.
  • به جای آن که صدای رادیو را قطع کنید، ایجاد شفافیت در مورد چیزی که در حال اتفاق افتادن در داخل شرکت است.


همچنین شما می‌توانید راه‌هایی را به اشتراک بگذارید که به وسیله آن می‌توانید در بحران به جوامع محلی، ملی یا جهانی کمک کنید. برای مثال: همان طور که لورن اسمیت، هم-مدیرعامل شرکت مشاوره FSG می‌نویسد، شما می‌توانید از بازوهای خیریه خود برای کمک‌رسانی استفاده کنید. به عنوان مثال: شرکت کارگیل که در بیش از 50 منطقه تجاری حضور دارد و بیش از 10 هزار کارمند در چین دارد، اعلام کرد که 2 میلیون یوآن به صلیب سرخ چین کمک می‌کند و صدها هزار ماسک صورت به نواحی تحت تأثیر بیماری ارسال می‌نماید.


در زمان سروکار داشتن با عدم قطعیت، رهبران نیاز دارند تا به برقراری ارتباط از منظر مخاطب خود نگاهی بیاندازند و به جای ترسیدن از انجام کار اشتباه، با آن‌ها همدل باشند. این نیازمند آن است که شرکت‌ها در زمانی که تمامی اطلاعات مورد نیاز را ندارند هم با سایرین ارتباط برقرار کنند، تا هرچقدر که می‌توانند خبرهای حساس را اعلام کنند، و بدون آن که نگران پیامدهای آن باشند نسبت به تصحیح اشتباهات حساس باشند. همان‌طور که بازیکن تنیس بیلی جین کینگ گفت:



قهرمانان آنقدر بازی را ادامه می‌دهند تا آن را درست کنند.

منبع: HBR

نظرات

ثبت ایمیل در خبر نامه

اگر از این مقاله خوشتان آمده ایمیل خود را وارد کنید تا مقالات مشابه را برایتان بفرستیم!

2/2 اعتبار مقاله باقیمانده در این ماه